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二月 2012 - 文章

  • 安居客梁伟平谈创业:谨记初心,永不停歇

    编者按:创业,创业时机,失败风险,机会在哪,需要的能力,这是创业者在进入某一行业时首先要考虑的问题。也是安居客集团CEO兼董事长梁伟平在新新创业达人高校巡讲同济大学站中演讲的关键词。

    为什么有些人能做到常人做不到的事情,两个字:追求。安居客的诞生也是源于追求。梁伟平始终坚信乔布斯的一句话“stay hungry,stay foolish”(谨记初心,永不停歇)。他说,人无论到了什么阶段,要时时刻刻记着当时为什么出发。而对于目前创业的机会,梁伟平看好移动互联网和平板电脑。最后,梁伟平认为四个特点对于创业者来说至关重要。第一、学习能力,第二、专注的能力,第三、坚韧乐观,第四、偏执地追求完美。

    我今天非常高兴能回到同济母校,和在座的同学们分享我的一些想法。

    从踏入同济校园,到现在已经过了20年,其中三分之一的时间我是在校园度过,三分之一的时间在政府部门工作,另外三分之一的时间我在创业。我个人认为年轻人一毕业直接去创业是很难的。当初,如果没有六年政府部门工作对我的历练和培养,也许后来我的创业就不会这么顺利。所以我建议大学生要有所积累后,再去创业。这时,你对事物的了解会更深入,对很多东西的考虑会更全面。

    安居客的诞生:源于追求

    我特别喜欢旅游,喜欢去西藏、四川、云南。每次到那里,我都会问自己,比如我为了什么而活,因为那些地方非常危险,而且离天堂非常近。我在西藏看到非常多的藏民花费一年多的时间去拉萨朝拜,他们每一步都是五体投地的拜过去的,很多人死在路上。还会经常看到很多人骑着自行车徒步进西藏,进珠峰大本营。要知道我们开着越野车已经觉得很危险很累了,而从日喀则到珠峰大本营光翻一座山就要五个小时。每次我都会想这些人真是“疯子”。为什么这些人能做到常人做不到的事情,两个字:追求。

    创业的人大多数都是与众不同的。这些与众不同的人都有一个共同点,就是有追求。这个社会往往就是由这些与众不同的、具有远大追求的人创造的。我在政府部门工作了六年多,在收入等各方面非常好、工作稳定的情况下还是要去创业。因为我心底有一些追求驱使着我去做自己想做的事情,做些与众不同的事情。

    创业是非常辛苦的,很少有人从事的第一份工作正好是你创业想做的那件事。我创业的第一件事让我之前所有的同事都大跌眼镜。我开了家上岛咖啡,但我知道这并不是我喜欢的事情。

    在创业的过程中,你想做的那件事不一定是在创业的第一天就能碰到。所以你要有耐心,要不断去摸索和寻找你到底喜欢什么,这是非常重要的。我创业的前三年也不清楚自己到底适合和喜欢哪行,你不可能第一次创业就很成功。我大概尝试了三四个项目,最终才找到了安居客。

    做安居客之前还有一个小故事。在创业的第三年,那时候我的收入、公司发展各方面都非常稳定了,然后我有长达半年的时间几乎都过得浑浑噩噩,仿佛失去了人生目标,早晨不出门,每天睡到中午,下午出去去公司一下,晚上很早回家看书看电视。突然有一天我问自己,我是不是要这样度过一辈子,一整个晚上我都在阳台上想,心里有一个声音说“NO!”,我要去追求心底里的“追求”。在接下来的两个月,我突然来了精神,处于非常亢奋的状态,每天晚上十二点睡觉,两点钟就醒了,彻夜的想我到底要做什么,想了非常多的商业方案,大概在2006年11月的一天凌晨五点,我突然灵光闪现,我决定要做一个房地产网站。那时候,搜房已经有四千多人,年收入达七、八亿人民币。但那天晚上我非常确信,这就是我要做的事情,我一定要去做这家公司。这就是安居客诞生的故事。

    业永远不会太晚

    创业,如果你看准了,想对了,不要等,明天就开始吧!做任何事一味等待,可能就没有机会了。所以2007年1月11日,在只有二十多万资金的情况下,我们一共四个人在一间一百平方米的房子里开始创立安居客。到现在大概四年半的时间,公司已经有1100名员工,在30多个城市有分公司,有四个专业房产类网站,一年的收入超过3亿人民币。

    我是乔布斯的粉丝,他有一句名言:“stay hungry,stay foolish”,我把它翻译成“谨记初心,永不停歇”。就是说人无论到了什么阶段,你要时时刻刻记着你当时为什么出发。我想那些到了“大本营”的人,在路途中很多次都会想过放弃,但他们因为时刻谨记为了什么要出发。所以他们永远不会放弃。所以创业无论是成功还是失败,都要“谨记初心,永不停歇”

    2011年是不是创业的好时候?2012年是不是创业的好时候?我的答案是任何时候都是创业的好时候,永远不要觉得太晚。

    创业失败了怎么办

    很多人问我:你创业失败了怎么办?我的回答是:我没有时间想。真正创业的人是不会去想这个问题的,我的时间是要用来想怎样让创业不失败,怎样让事业做的更好。这就是一个创业者的素质,所以千万不要想“如果创业失败了怎么办?”

    创业就像“越狱”,越过一层外面还有一个更大的困难。你在第一层时不要想第二层。把第一层做好,创业就是一层层走过来的。

    移动互联网和平板电脑蕴含无限机会

    三年以后,“只有移动互联网,没有互联网”。首先,我们的终端变了。今天中国的智能手机、安卓、iPhone加起来三千万用户。另外,LBS,跟地点相关跟定位相关。手机颠覆了传统互联网的概念。有业内大佬对自己的员工调侃说“要么你移动起来,要么我让你移动。”所以我觉得移动互联网存在很大的机会。

    ipad的出现,使大量原本不是互联网用户的人群都转变为互联网用户,所以平板电脑是第二个巨大的机会。我身边很多朋友的孩子从两岁开始就使用iphone、ipad;一个朋友的爸爸今年84岁,现在每天在ipad上要花上6个小时,用来打电话看视频看微博。所以这几个领域充满巨大机会。

    创业者应具备四大能力

    什么人能创业?我觉得创业者应具备四大特点,第一、学习能力,第二、专注的能力,第三、坚韧乐观,第四、偏执地追求完美。

    学习能力:比尔盖茨、乔布斯、扎克伯格都是学习超牛的人。在创业的过程中,你会碰到无数从来没碰到过的事,所以要求你有非常强的快速学习能力。

    专注的能力:创业公司要在两年内,将所有的能力,所有的能量,所有的资源,所有的钱专注的花在一个领域,集中火力,把那样东西做到最棒。

    坚韧乐观:如果不是乐观主义的性格,没有坚韧的状态就不要去创业。因为在创业路上你会碰到许许多多的挫折。并且,创业还是一件非常孤独难熬的事。不单单是身体累,更多的时候是心很累。

    偏执地追求完美:就像乔布斯要求手机只能这么薄,屏幕就要那么大,偏执的追求完美,才有了今天的iPhone。好东西往往都是在偏执的想法中产生的,在很多大方向上要坚持,在机会上要坚持,在细小的环节中要追求完美。创业者就要每一个问题都不放过。就是这种吹毛求疵、偏执地追求完美,才能让一个创业公司与众不同,做出来的事情与众不同。

    创业是一件非常难的事,成功概率小于1%,所以如果你没有信心,没有想法,没有执行力,没有乐观的精神,没有很多我说到的这些东西,你还是别创业了,但是如果你觉得你适合,你有很好的创意,你有很强的执行力,你觉得自己真的很棒,与众不同,别等了,明天就开始吧!

    嘉宾介绍

    梁伟平于2007年1月创立安居客,担任安居客集团首席执行官兼董事长。目前安居客集团已发展为国内首选互联网房产信息服务商。旗下拥有“安居客”、“爱房网 ”、“好租”、“金铺 ”四大专业房产网站,分别覆盖二手房、新房、租房、商业地产领域,实现网上找房领域全覆盖,为各领域的不同用户带去最佳找房体验。

    梁伟平1974年出生于浙江新昌 <http://baike.baidu.com/view/365244.htm>,拥有上海同济大学地下建筑与工程系专业硕士研究生学位。1998年毕业后就职于普陀区住宅发展局。2004年,梁伟平结束六年的公务员生涯,开始创业。

    2007年梁伟平创立专业二手房网站——安居客,仅用2年时间,“安居客”就位列艾瑞房地产网络排名第一。2009年,安居客集团旗下专业新房网站——“爱房网”和专业租房网站——“好租”相继上线。如今,“安居客”、“爱房网”、“好租”这三大网站全部成功跻身艾瑞房地产网络排名前十位。2011年7月专业商业地产网站“金铺”正式上线,宣告安居客集团完成了找房领域全覆盖。

    安居客集团以其成功的商业模式、“为用户提供最佳找房体验”的愿景,备受投资人和业内专家的关注,已成功完成4轮融资,接受百度、经纬在内的投资机构总值超过7200万美金的战略投资。

    在短短4年时间内,梁伟平以“为用户提供最佳找房体验”为愿景,带领着安居客集团从开始的四个人、几十万元资金,发展到今天的员工上千人、年营业额数亿元的国内首选互联网信息服务商,在上海、北京、广州、深圳等全国超过25个城市均设有分公司。

    来源:http://news.cyzone.cn/news/2011/10/14/217024_3.html

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  • 创业故事:腾讯的创始人们

    润讯工程师马化腾

    丁磊的成功给了很多人榜样的力量。比如马化腾。流行的最广的一个版本是,正是因为看到丁磊靠着免费电子邮箱攻城拔寨,走向成功,与丁磊在CFIDO上有过交情,同有电信背景的马化腾心中泛起阵阵涟漪,因此决定创办腾讯。

    关于腾讯为什么在1998年创办,还流传着另外一个版本。至少在马化腾毕业后工作的第一个公司润讯内部流传着这样的传闻:当时马化腾关于类QQ软件的提议,没有引起润讯高层的任何兴趣,因为他们看不到这个小东西上面有任何前景。据润讯一个中层干部透露:”在当时的讨论中,有人说:’这东西究竟是收钱还是不收钱?如果不收钱,我做它来干什么?‘”当时很多人并没有看到,客户资料比现金收入更加重要。特别是有忠诚度的客户,商家往往是有钱也买不到。之后,马化腾身影便在润讯消失了,创办了腾讯。不过,这段传闻仅仅停留在传闻阶段,马化腾并非是一个意气用事的人,马化腾自己也未必能看好QQ的未来,不然,之后也不会出现几度出售的故事。但有一点是可以确认的,那就是在润讯期间,马化腾并没有显示出之后什么特别之处。

    多位前润讯的老员工在回忆起他们的前同事马化腾时,都用了没想到、当年其实不起眼这样的词汇来形容马化腾,他们的统一描述是小马当年一点都不显山露水,不过今天,小马二字好象没人能叫得出口了。

    1993年从深圳大学毕业后,马化腾进入润讯,当时的工资是1100元。如果你了解传呼行业,你一定知道润讯。20世纪90年代初,对传呼业来说是一个特殊的时代,从事这一行的企业一般都有相关的背景。由于相对垄断,中国最早的一批寻呼企业过的简直就是天堂般的日子。而作为其中的龙头老大润讯传呼又是当时特殊中的特殊。润讯最盛的时候,一年有20亿的收入,毛利超过30%。润迅公司当时是全深圳福利最好的单位,每天都为自己的2万名员工提供真正的’ 免费的午餐’。马化腾虽然在润讯中只是一个很普通的工程师,但其在润讯期间,正是润讯神话的最光辉的年份,因此,润讯无疑提升了马化腾的视野,以及给马化腾在管理上的必要的启蒙。

    马化腾的启动资金有传言来自炒股,说曾经有把10万元炒到70万元的手笔。对此,马化腾本人没有正面回应过,但马化腾承认自己曾经靠开发股霸卡发过一笔小财。

    马化腾虽然家庭富裕,但其创业资本更多来自自己的积累,之所以50万创业,是因为,这是当时开公司的最低门槛。

    马化腾把自己的公司起名为腾讯,意味深长,一方面,自己的名字有个腾字,公司和自己多有相关;另一方面,腾也有腾飞发达的意思。至于后缀为讯,更多是因为老东家润讯对马化腾的影响。

    (左起)陈一丹、许晨晔、马化腾、张志东、曾李青

     

    技术天才张志东

    马化腾创办腾讯,最开始是两个人,除自己外,另一个是他在深圳大学的同学张志东, 两个人同在计算机系。

    张志东本科毕业后去了华南理工大学读计算机硕士学位,毕业后回到深圳,加入当时深圳著名的黎明电脑公司。黎明电脑因为给深沪两市提供证券交易软件而红极一时,至今依然健在,并拿到过茅道临所代表的华登风险的投资,黎明电脑的创办者邓一明也是深圳IT业的大人物之一,后来帮助腾讯公司找钱并成为腾讯12名个人股东之一的天使投资人刘晓松当年也在黎明电脑工作过。

    张志东是个计算机天才,在深圳大学,张志东和马化腾都属于计算机技术拔尖的一拨,但张志东是其中最拔尖的;即便放大到深圳整个计算机发烧友的圈子里,张志东都是其中的翘楚性人物。

    张志东是个工作狂人,基本没什么业务爱好,唯一的兴趣是喜欢下象棋,工作空隙会抽空上网杀上一盘。张志东在黎明电脑的时候工作就很努力,经常加班到很晚,到第二天早上两三点也是常有的事情。黎明电脑的一位当年张志东的同事曾经讲述过他们对张志东恶作剧的段子,当时加班晚了只要走手续是第二天上班是可以请假晚到的,这几个兄弟当看到张志东加班很晚后,第二天早上天一亮就给张志东家电话,和他聊天,把张志东聊得睡不着了后,告诉张志东他们都请过假了,今天不去了,并鼓动张志东也不要去上班了,这种情况下,张志东依旧准时出现在公司上班。

    张志东个子不高,比马化腾和曾李青要矮上一个头,圆脸,说话总带微笑,但讨论技术问题时会有些偏执,有时也会激动的脸红脖子粗。熟悉张志东的人都把张志东叫冬瓜,取张志东的东字的谐音,也与其身材有一定的暗合。但随着腾讯的长大,张志东也逐渐位高权重,旁人逐渐把称呼改成瓜哥或喊他的英文名Tony,以示尊敬。

    张志东也很值得尊敬,一是其技术上的炉火纯青,即便是他的政敌或是对手,都对这点佩服的五体投地。QQ的架构设计源于1998年,十年过去了,用户数从之前设计的百万级到现在的数以亿计,整个架构还在适用,真的难能可贵,甚至说不可思议。张志东值得尊敬的另一个原因是其对物质上的追求极低,在腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅,开游艇,高管集体团购宝马的态势下,张志东一直开着20多万的中档车。

    对此,一位张志东的多年密友解释说,瓜哥不靠这些来证明自己。张志东的确不需要靠这些来证明自己。张志东是腾讯第二大个人股东,他上市之初持有的股份超过6%,按照腾讯最高市值1200亿港币计算,张志东身价理论上接近70亿港币(实际不到,因为他不断做着套现,但应该也是数以10亿港币计)。而即便不在腾讯,以张志东最终做出用户上亿的产品来衡量,张志东在猎头市场上也至少值10个亿,只是实在想不出谁能出得起这个价钱。

    市场奇才曾李青

    马化腾和张志东创办公司后的一个月后,腾讯的第三个创始人曾李青加入。

    曾李青在本书的前面的章节中都偶有提及,他是深圳互联网的开拓人物之一。曾李青是深圳乃至全国第一个宽带小区的推动者,这个项目说白了也就是个系统集成项目,一方面去买设备,然后加价卖给地产商,这个项目差点夭折,原因是电信设备提供方要的钱和地产商能承担的价格都是一样,都是120万,但曾李青很想把这个项目做成,最后还真做成了。为了这个项目能通过,曾李青把财务、行政和采购等相关部门的人都叫在一起,曾李青当时给大家算了一个帐,说,我们跟设备提供商签定设备购买的协议,约定在实施工程的一年中,根据工程的进度和当时的设备时价来付款,他提醒大家,这个工程要做一年,一年的时间内统筹的好这 120万的设备最多80万就能拿下;而我们抓紧和地产商签协议,让他们先付款,我们先收入120万再说,所以这个项目稳赚。那时是20世纪90年代中的时候,曾李青以类似做期货的方式做系统集成的手法让人不得不佩服。

    后来已经成为腾讯COO的曾李青有一次请他的老同事张春晖去腾讯公司讨论一个项目,会中突然网络不通,电话打过去也不见人来,虽然一桌子全是自己的手下和请来的客户,曾李青却一个人猫下腰,钻到桌子底下,把线路调通,目睹此景的张春晖想起了当年曾李青和他一起在深圳电信机房帮人调试设备的场景,张春晖感慨,曾李青很实在,是个能做大事的人。

    曾李青中学是在广州华南师范大学附中读的,本科读的是西安电子科技大学,这个学校出过柳传志。曾李青大学学的是通信,因此毕业后被分到深圳电信,顺理成章,波澜不惊。

    曾李青是腾讯除马化腾、张志东之外第三大个人股东,媒体上关于马化腾最早创业的5个合作伙伴或是中学同学,或是大学同学的说法属于以讹传讹;曾李青和马化腾既不是中学同学,也不是大学同学,他们的交集是马化腾的姐姐马建南是曾李青在深圳数据局的同事, 而且也有多年的交情。

    根据多名腾讯员工的描述,曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个,与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比,是另一个类型。

    不过,1998年秋天,激情满怀的曾李青很郁闷。深圳电信与深圳本地的两家大企业赛格集团、特区发展集团联合投资的龙脉公司走到了尽头,作为龙脉市场部经理的曾李青遭遇了人生的最低谷,他思前想后,决定去找当时的深圳电信局局长许文艳,他想请许文艳局长帮他出主意,是回局里好,还是就此离开电信局下海,曾李青的困惑是回局里发展前途不大,离开又有些不舍得。许文艳帮曾李青拿定主意,以曾李青大开大合的性格,回局里多少不合适,还是以向单位交钱的方式停薪留职下海吧,许文艳还向曾李青推荐去找马化腾。

    曾李青在此之前也认识马化腾。他们有一个共同的桥梁–当时深圳电脑协会的会长丁阿姨。丁阿姨和许文艳关系很好,经常让深圳电信出人出场地出钱出资源支持他们搞活动,每到这种情况,许文艳就把曾李青派去。丁阿姨的丈夫和马化腾的父亲是同事,同为盐田港的高管,丁阿姨的女儿也是马化腾、张志东从中学到大学的同学,其中马化腾与丁阿姨的女儿属于青梅竹马的那种,大家经常开他们的玩笑,他们也很正经的相处了很长时间,之后的故事是省略号;丁阿姨的儿子贡海星从深圳大学一毕业后也加入腾讯,是腾讯的创业元老,12个个人股东之一;因此,马化腾和张志东也经常被丁阿姨拉来”抓壮丁”。所以,三个人很熟悉。

    曾李青记得他们三个人第一次就公司成立的事情见面是他在深圳电信的那间小办公室里,他们简单的分了下工,马化腾负责战略和产品,张志东负责技术,曾李青负责市场。

    2000年从湖南某大学计算机系毕业进入腾讯的李华是腾讯对外招聘的第一个外地大学生,内部编号18号。他第一次来腾讯见到马化腾的时候,大吃一惊,在他看来,他要进的这家公司的老板更像是他的一位学长,他当时甚至认为,腾讯的另一位创始人曾李青是老板,当然,这只是李华的第一印象而已,真正的情况是马化腾、张志东和曾李青都是老板,马化腾是最大的老板。

    从外表上看,曾李青的确比马化腾更有老板像,两个人个子上相差无己,但曾李青要比马化腾要富态很多,在穿着上也明显更商务一些,在语言表达和人际沟通方面也要强上许多。因此,每次两个人结伴出去谈商务合作,曾李青总是会被人误认为是大老板,而外表清秀、给人大学男生印象的马化腾总是会认为是公司的运营助理或秘书的角色。

    华南互联网的资深人士,时任广东电信旗下21CN事业部高级经理的丁志锋曾和作者回忆起腾讯最困难的时候求见21CN的情景:当时腾讯希望21CN 收购QQ,丁志锋还记得报价是300万人民币(而不是以讹传讹的100万),代表腾讯来谈的正是马化腾和曾李青,不过,当两个人走进会议室的时候,21CN的所有人都把曾李青认成马化腾,这很显然是因为曾李青的派头更足。即便是讨论过程中,曾李青也比马化腾更具备攻击性,更象拿主意的人。

    腾讯的创始人们

    腾讯有5个创始股东:马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹。不过,最开始是马化腾、张志东、曾李青3个全职,到年底,许晨晔和陈一丹才加进来。

    他们5个人凑了50万,其中马化腾占了47.5%的股份,张志东占20%的股份,曾李青占了12.5%的股份,其他两个人各占10%。经过几次稀释,最后他们上市所持有的股份比例只有当初的1/3的样子,但即便这样,他们每个人的身家都以10亿为计量单位。

    首席信息官许晨晔和曾李青是深圳电信数据分局的同事,他和马化腾同为深圳大学计算机系的同学。许晨晔是一个非常随和又有自己观点,但不轻易表达的一个人,是有名的’好好先生’。他最大的爱好是与人聊天,兴趣则多种多样。

    首席行政官陈一丹原名陈惠龙,是马化腾在深圳中学的同学,陈惠龙也是在深圳大学读的大学,专业是化学系。陈惠龙后来改名陈一舟,因与另一位互联网名人,创办ChinaRen、现千橡公司CEO陈一舟重名,因此,又改了一次名字,叫陈一丹。陈一丹有律师执照,非常严谨,同时又是一个非常张扬的人,他能在不同的时候激起大家激情的状态。

    李海翔是张志东在黎明的同事,他也是华南理工毕业的,不过不是研究生,而是本科。比起工作狂人、不苟言笑的张志东,李海翔有趣的多。李海翔是被张志东在1999年6月1日从黎明电脑拉到腾讯来的,李海翔自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁,负责规划、建设和管理相关运营支持平台。

    吴宵光是1996年南京大学天文动力专业毕业后分配到深圳地震局工作,吴宵光与马化腾同是CFIDO的站友,他们两有两个共同的爱好,一个是天文,另一个是计算机,因此,很快就很熟悉。吴宵光也是腾讯一创办就加入公司的元老级人物,2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁,全面负责互联网各项增值业务。

    CFIDO深圳的夜猫也在1998年腾讯一创办就进入腾讯,夜猫大名封林毅,不过这个名字基本没人叫了,大家一般叫他夜猫或YQ。夜猫年纪比吴宵光还要小,但脑子却最好使,技术也超强,在CFIDO时代,在证券公司工作的夜猫开有夜猫客栈的站台。夜猫和小光都跟着张志东一起设计开发了OICQ的软件开发,在第一版OICQ的开发说明书里的联系人留的就是夜猫的名字。夜猫很早就离开了腾讯,他曾经想做一个整合所有IM(即时通信)的产品出来,听起来不错。

    选择一个团队而不是一个人单枪匹马的创业,在1998年已经成为一种共识,但像马化腾这样,选择性格完全不同,各自有自己特长的人组成一个创业团队是很少见的,而且更重要的是,马化腾很好的设计了创业团队的责权利,这在一开始就决定了马化腾并非池中之物,终有一天要鲤鱼跃龙门。

    马化腾也考虑过他和张志东、曾李青三个人均分股份的方法,曾李青曾经参与的网域就是这样的均分股份的方式一起创业。这家公司旗下的中国游戏中心赫赫大名,与联众公司并称,有北联众,南中游之称。后来这家公司也卖给了腾讯, 这是后话。

    从OICQ到QQ

    1997年,马化腾第一次认识了ICQ,一见面,他便被其无穷的魅力所吸引。立即就注册了一个号,可是使用了一段时间,他觉得英文界面的ICQ,在中文用户中想推广开来不是一件容易的事儿。于是他想,自己能否做个类似于ICQ 的中文版本工具呢?

    选择一个受欢迎的软件给用户提供汉化版本是整个中国IT业的一种潮流走向,其最有名的硬件产品是汉卡,而最有名的软件产品是汉化的中文平台,中文平台领导性品牌UCDOS的两个重要作者鲍岳桥、简晶也在1998年和他们的同事王建华一起创办了联众,丁磊的个人主页服务、虚拟社区都属于纯汉化的产品,免费电子邮箱系统等产品也属于汉化的范畴,基本思路和Hotmail是一致的,不同的是,自己用代码重新写了内核。

    QICQ最开始只是一个纯汉化的版本,毕竟是系统集成项目中很小的一部分,但之后要放在网上,因此,张志东带着小光、夜猫又重新写了一遍,从客户端到服务器端,这个架构沿用至今,没有做大的修改,只是不断扩充用户和升级系统,张志东真天才也。

    ICQ的故事,今天听起来多少让人惋惜,不过,在当时,ICQ以近3亿美金的价格卖给AOL多少给了很多人震撼。ICQ是几个以色列人写的,I代表我的意思,C代表看见(SEE,发音和C一样),Q与你的英文YOU发音接近,ICQ的意思是我看见你了,用来在网上相互联络,这个产品一经推出,即刻风靡世界。

    以色列人在通讯端的创新确有天分,被公认为能改写互联网乃至整个电信版图的语音通话软件Skype也是以色列人发明出来的。

    马化腾的创业团队中,有多人在通信部门有不算短的工作经历,马化腾在润讯;曾李青和许晨晔在深圳电信数据通讯局工作;张志东和李海翔在黎明电脑公司工作;马化腾、小光和夜猫等混迹多时并倾注心血的CFIDO其实也是个民间的通讯体系,这样的一群人,决然不可能只是单独开发一个汉化版本那么简单,他们内在的自我期许就希望他们能开发出能满足中国人自己用的、类似ICQ一样风靡世界的在线通讯工具来。

    由于想不清楚怎么收费,马化腾更多是想将寻呼与网络联系起来,开发无线网络寻呼系统,让电信和寻呼台帮着去收费。当时,这家几个人的小公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目,QICQ只是公司一个无暇顾及的副产品。当时,为了能赚钱,马化腾他们啥业务都敢接,做网页、做系统集成、做程序设计……据说,当时在深圳,像腾讯这样的公司有上百家,马化腾最大的期望,只要公司能生存下来就是胜利。

    OICQ最开始的互联网版本是和深圳电信合作,采取联合立项的方式进行。约定是由深圳电信出服务器和带宽,腾讯帮助做一定用户的软件系统给对方,双方最早的约定是深圳电信出60万。拿着深圳电信给的60万和相关的服务器资源,腾讯开发出了OICQ。想不到的是OICQ出来后大受欢迎,腾讯上下都有些后悔,不想卖了,于是曾李青就耍了个花枪,他找到深圳电信局,提出要追加费用到100万,深圳电信的费用都是专款专用,不可能追加费用,于是,这事情就不了了之。

    关于OICQ(也就是日后的QQ)与ICQ的关联,并非重点,重要的是两者间的差异。虽然ICQ成名久矣,但它不乏弊端:比如,ICQ的全部信息存储于用户端,一旦用户换一台电脑登陆,以往添加的好友就此消失。此外,它只能与在线的好友聊天,而且只能按照用户提供的信息寻找好友。

    这时的选择足以体现马化腾的特质:如果他只是一个技术人员,或许最令其兴奋的,不过是编出一套服务器端信息保存的程序,但他所做的,是将前后两端的功能按照用户的需求有机结合。因此,OICQ甫一诞生,就具备离线消息功能,任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象,它甚至提供个性化的头像。

    这些看似细微的差异,至少在一个方面带来了截然不同的结果:当互联网通过网吧形式在中国全面铺开,把信息存储于服务器而不是用户电脑的特色,让 OICQ成为了每台电脑桌面上的必备软件,也几乎是每个来网吧的人第一时间要激活的工具。这让腾讯在不到一年间拥有了500万名用户–一个ICQ在中国从来没有获得过的成绩。

    而这一利众服务的负面效应是,在缺乏可借鉴的赢利手段的情况下,腾讯缺钱。随着用户的增加,腾讯所需要的服务器数量不停增长。这一度迫使腾讯减少放出用户账号。

    QQ实在太大了,每个月要吃两台服务器,因此,想养却养不起,于是还是找下家卖。

    腾讯最开始是想仿照网易卖免费电子邮箱系统一样,帮电信部门做一套有一定用户数量的系统给对方,最开始的希望是多多益善,但基本没有回音,连一套都没有卖出去。

    此时到了1999年下半年,看着QQ用户越来越多,想想索性以快速增长的用户作为引子把,就这样,腾讯的几个创始人一合计,决定出让部分股份,进行融资。

    负责融资业务的本应该是CEO马化腾一个人的事情,不过,当时马化腾请他的创业伙伴,也是首席运营官COO曾李青帮忙寻找投资,当然马化腾也跑,他是CEO,这是他份内的事情。

    曾李青设计的是整个公司价值550万美金,希望融资220万美金,出让40%的股份。公司盘子是倒推过去的,因为当时需要220万美金这么多钱,而腾讯5个人一起合计的结果觉得只能让40%的股份。计划书写了很多稿,核心的一点就是需要钱来买服务器和带宽,至于盈利模式,写的相对含混,更多是网络广告和会员费,那时还没有短信这一说,也没有想到动漫等增值服务业务,更没有提到网络游戏,这基本上成为中国日后大成的互联网公司的一个特征,计划永远没有变化快。

    今天的曾李青已经是中国最具号召力的天使投资人之一,但在当时,他并没有什么融资渠道,他觉得还是通过中间人帮忙推荐,他第一个想到的是刘晓松。

    刘晓松和腾讯的几个创始人都有良好的私交:刘晓松和张志东是同事,他们两人都在黎明电脑公司工作过,刘晓松帮深圳电信做过系统集成项目,配合刘晓松的正是曾李青,腾讯最开始注册资本是50万,后来增资扩股到100万,曾李青对应的要交一笔钱,之前在深圳电信的曾李青第一次入股的时候已经是倾囊而尽,他去找了刘晓松借的钱。

    相对当时的曾李青和马化腾,刘晓松是有钱人,但他也无法一下子拿出这么大一笔钱来投腾讯。刘晓松答应帮曾李青介绍人来做投资,曾李青自然高兴,并约定以融资额的5%作为股份送给刘晓松。刘晓松向IDG的熊晓鸽推荐了腾讯,熊晓鸽和刘晓松同出湖南大学,刘晓松比熊晓鸽低3届。

    曾李青同时找了林建男,由林建男引见了香港盈科。

    很凑巧的是,两家公司都愿意投资。打动这两家的不是腾讯那份改了6遍,只有20多页的商业计划书,而更多是当时ICQ以2.87亿美金卖给AOL的故事在业界广为传播,作为ICQ的汉化版本总该值点钱吧。

    有钱进来,而且都是有背景的钱,腾讯也缺钱,又不失控股权。因此,腾讯上下自然欢迎。就这样,到2000年上半年,腾讯第一期融资后,创始员工占据60%股份,IDG和香港盈科各出110万美金,占据20%的股份。

    腾讯拿到这笔钱后很快就改善了服务器和带宽等硬件设施,同时加大了对OICQ软件的开发和改进工作,OICQ很快拉开了与其他同类产品的差距。

    到了2001年春天,OICQ突破10万的用户,马化腾托网友在某新闻网站发了篇宣传文章,很快《人民日报》下的人民网转了这篇文章,马化腾很高兴,在内部逢人就说自己公司上《人民日报》了,其实,只是人民网而已。腾讯公司也为此组织全体员工到深圳附近的光明农场去滑草。再之后,虽然屡破记录,但再没有什么大型的内部庆祝活动,一是记录破的太多,都麻木了;二是员工规模扩张的很快,组织起来也不方便。

    OICQ成长的很快,那段时间,马化腾总是感慨时间过的很快,一转眼就到了月底发工资的时间,当时基本没什么收入进来,看着融来的220万美金逐步花光,腾讯面临着二次融资的问题。但此时,整个纳斯达克市场开始崩盘,找钱不那么容易了。

    两家股东中,IDG找人接盘的积极性要高一些,他们不断的找人,看有没有人愿意接手,因为他们是风险投资,他们主导找了好多家。在曾李青的记忆中,腾讯找新浪谈过,因为新浪的汪延来深圳的时候被锁在曾李青的办公室里,而马化腾自己也称到过北京找过王志东和汪延。雅虎也来找过腾讯,雅虎中国当时的总经理张平合也由此与刘晓松、曾李青相熟,后来张平合到刘晓松的A8做了CEO,与这大有关联。腾讯也找过搜狐,对此时任搜狐CFO和总裁的古永锵对此有过确认,但搜狐也想不明白怎么赚钱,也放弃了。关于腾讯寻求投资的案子也被递送到联想投资的人手里,但没有到联想投资总裁朱立南处就被否决了。

    相比来说,香港盈科则态度很暧昧,他们有段时间表示自己可以考虑跟进,过段时间又表示还是再等等看,并由李泽楷本人在香港盈科旁的一家露天茶餐厅里和腾讯签定了一个预投资的协议,并支付了一笔不菲的定金。

    香港盈科很想进内地市场,他们一直有很强的进入内地的企图心,但当时香港盈科在做与亚洲卫视之间的那场著名的收购,没有多少现金,所以,他们在一直评估腾讯的变现价值,腾讯的价值在于其有着迅速增长的互联网用户,香港盈科想过把这些用户与电影业结合,专门请香港商业片的王牌导演王晶到深圳与腾讯公司谈,结果是可想而知。香港盈科也找过中公网的谢文谈,来自谢文的描述是,香港盈科曾与谢文草拟协议,联合霸菱基金给中公网注册6000万美金,其中 4500万美金用来收购腾讯。不过,由于在协议草签后不久,谢文被其同学兼老板康健开除,对应的与腾讯的收购计划也鸡飞蛋打。香港盈科也把腾讯推荐给自己的关联方TOM集团,TOM集团的CEO王先先和TOM在线的高级副总裁冯钰也曾与腾讯有过接触,但无一而终。

    在二次融资期间,在过度时期,两家股东提供了贷款(可转换债券)100万美金,但谁都知道,这是救命的钱,这笔钱过后,要不继续出让股份,要不自动退出。那段时间也是马化腾人生中最艰难的日子,一位腾讯的创始员工有天一早去找马化腾签字,发现马化腾是在办公室里过夜的,等待马化腾签完字抬头和该员工叮嘱的时候,这位员工着实吓了一跳,马化腾头发蓬乱,脸色焦黄,两眼无神,布满血丝,神情极其憔悴,可见当时马化腾和腾讯所遭遇的窘境。

    这个时候,一个蓝眼睛、高鼻子的老外不断的出入腾讯当时在华强北创业园的办公室,这个人有个中文名字叫网大为,他当时的身份是MIH中国业务发展副总裁,负责中国的互联网策略和合并与收购工作。而在任职中国MIH之前,网大为先生曾担任IT业管理顾问的角色,是个中国话说的很利索,也通晓中国国情的中国通。最终MIH接手了盈科的全部股份和IDG的12.8%股份,并在2004年6月香港上市前,与腾讯创始团队一起瓜分了IDG剩下的股份,形成腾讯创始团队和MIH各50%的股份。

    来源:《沸腾十五年——中国互联网1995-2009》林军

     

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  • 马云:从创业教父回归创业者

    徐洁云

    被推上神坛,又自我消解成人。马云在公众面前重新定义了自己的角色。

    一场淘宝风波让他再度站在风口浪尖。面对“过河拆桥”、抛弃小商户的质疑,马云为自己辩解的同时,进行了一番“去神圣化”。他说他不是互联网英雄,不是创业教父,并不站在道德高峰上,只是个凡人,一个创业者。

    马云说自己累了,甚至开始怀疑自己是否丢掉了对社会的信任和理想主义色彩,流露出对于阿里巴巴价值观的危机感。

    站在阿里巴巴转折门槛上,马云“从教父到凡人”的转变,透露出这家电子商务企业从拓荒到成熟的迹象。

    光环黯淡的马云

    9月17日下午,马云从美国匆匆赶回杭州,应付一场动乱风波。一身白衬衣,当他走进杭州滨江区阿里巴巴大楼会议室时,侧头看了看大屏幕上淘宝商城宣传片。记者与他寒暄,他笑笑,独自坐下,脸色冷峻,略带倦容。

    一周前,淘宝商城出台招商新规,大幅上调保证金与服务年费,立刻引发小商户抗议,恶意攻击,后者试图迫使淘宝取消新规。

    事件持续近一周。5万多人参与聚会,5000多人参与直接攻击,112家商户受累。许多人直斥马云“过河拆桥”、“卸磨杀驴”,认为他忘恩负义,开始抛弃小卖家。

    这是马云与阿里集团今年以来面对的三度冲击:2月,阿里巴巴B2B公司爆出欺诈,上百名阿里巴巴销售人员牵涉其中。CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。

    淘宝假货危机被视为“淘宝的原罪”。许多人认为,当年依赖低门槛打败eBay,背后有容忍假货的功劳,淘宝才得以成功。而假货一度导致淘宝被美国贸易代表办公室列为年度“恶名市场”。

    今年6月,支付宝风波爆发。在未经阿里巴巴集团董事会批准的情况下,马云为首的管理层将支付宝转出,遭遇排山倒海般的质疑。由此而引发的VIE争议引来了更多的监管,被视为伤害了整个互联网行业。当财新杂志胡舒立与他的短信公布后,马云立刻被视为“不守契约者”和“自私者”。

    按照韦伯理论,马云可被视为“卡里斯马型”领袖。他的追随者并不依赖传统与法律,而是凭借其超凡的魅力博得人们的信仰。

    一系列风波,无论对于阿里还是马云个人,这无疑是个危险的信号。当马云屡遭丑化,道德光环屡遭侵蚀,阿里集团则遭遇了内外危机。

    一位淘宝前员工不久前就对本报表示,自己年初离开淘宝,更多出于对阿里文化的不认同。

    有观点认为,很大程度上,此番商城动乱淘宝所承受的压力,也因此前支付宝事件而放大——马云的公众信任度已降低。

    危机背后的变革

    马云似乎早有预感。去年末淘宝年会上,马云曾说淘宝今年必有一劫。9月初阿里巴巴网商大会上,马云说今年是阿里巴巴本命年,会有波折。

    他说,去年就开始思考淘宝商城独立,提高门槛。这对淘宝甚至阿里集团都是变革。

    马云认为,能打败易趣,靠的是更懂中国电商、更勤奋。淘宝成立时宣布3年不收费,因为看到易趣收上架费、交易费行不通。9年间,马云遵守了承诺。

    但B2C才是淘宝的未来。大淘宝架构下,有流量、用户基础和良好生态的淘宝集市,才是发展根基,淘宝资源需要变现。因此,淘宝商城一起步就收费,定位于优质商家。这是今年6月淘宝一拆为三的背景。

    年初危机也是阿里变革催化剂。马云容不得公司出现任何诚信问题。2011年,阿里巴巴旗下业务比过去几年更加强调质量与用户体验。

    马云有自己的逻辑。在美这段时间,他一直观察美国经济走向,尤其就业。他认为中国经济未来3年将面临严峻挑战,内需和就业将成中小企业生存关键。他认为,电商或是最好的应对手段,但前提必须拥抱正品,提升诚信。

    公众能从3年来马云的公开文字中体会到他急切变革的情绪。

    比如,当嗅到经济危机来临时,他曾发出过冬预警。2008年他提出“新商业文明”概念,解释为诚信体系、生态链、分享精神的建设,还有所谓全球化眼光和责任感。

    那时他充满信心,心态积极。在与日本企业家稻盛和夫对话时,他说自己这几年所做的工作就是通过价值观、使命感,把优秀年轻人善良的一面放大,每天乐此不疲。

    他对稻盛说,有运气一路走来,可能因为看懂了人性。他说,人都有善恶,希望灵魂不断追求好的一面,但如果不能控制住不好的一面,放大美好一面,不会成功。

    凡人马云

    假如没有此次危机,马云应该身在美国。半月前,他在美国说,创业近16年后,很累,想在美国休息一年。

    显然此次攻击触及了他的底线。他沮丧地说,此前一直认为人性本善,但“那一刻觉得人性是恶的,还恶得那么恶心”。

    这次他说,自己手心写着四五个“忍”字,并提及飞机上听到一首歌,“最爱的人伤我最深”,委屈顿显。

    他不满外界说他过河拆桥,不关心小企业。他认为,在对小企业的理解、关怀及对数据的掌握上,中国没有哪个组织超过阿里。

    小商户哀叹门槛上升,运营困难。马云表示愿继续扶持,并强调淘宝也困难,2011年运营成本高达80亿,但没向银行贷过一分钱,没拿过政府一分钱。

    过去多年,马云被称为“创业教主”、中小企业呵护者。在40多岁的企业家中,他是中国少见的常站在商业道德高峰上的领袖。但如今淘宝商城上提费用,人们情绪难受。

    马云自觉地做着“去神圣化”动作。他说自己并无道德优越感,只是普通凡人,一个创业者,社会责任和使命不是他和阿里巴巴主动去揽来承担,而是本就存在。

    消息人士透露,过去多年,马云历经风波,但从来没有一次危机像支付宝、淘宝攻击这两件事让他痛苦。

    本报获得的信息显示,马云承受的委屈可能不只来自公众。知情人士透露,支付宝事件至今仍有谜团。马云与胡舒立的短信内容,仅披露三成,未披露部分有更多难言之隐。该人士表示,遭遇误解后,马云很憔悴,家人也很担心。

    几天前,当马云说他要在美国呆一年时,外界认为这透露着自信。一年来,阿里集团组织架构已相当清晰,似乎只有“去雅虎化”、淘宝IPO才能让他操心。

    但马云心思飘向远方,可能正是遭遇误解之后的心理流露。从美国回来的马云此次如此表白:“希望国家部委能来管电子商务,说实在的,发文件谁都会发。”又说下辈子不想再做电商。

    会间,他多次对媒体说,以后和大家交流机会将越来越少,自己也有家人和同事,想做些自己快乐、觉得正确的事。

    他描述起在美国参加大自然保护协会董事会议的事情:一些顶尖人士吃简餐、喝冷水,讨论如何保护万里之外地球上某地生态。

    人们想到,9月初网商大会,马云特地请李连杰演讲,打算和李推广名为“太极禅”的文化产业。

    外人心目中的阿里巴巴与马云,代表着中国新商业文明,已成象征。他现在似乎已背负心理包袱。他的高远目标与难以承受的公众期待和动辄得咎之间,已有割裂。而他创立的阿里集团,还远没壮大到足以承担他的愿景的地步。

    不久前,他曾发邮件给年轻员工,希望他们在公司工作更长后再提战略建议,期望维护价值观。也许,他已预感到企业价值观危机。

    不过,让马云放弃阿里的目标、放弃自身责任绝无可能。他说,“只要没搞死我,我会越战越强”。他坚信小企业是好的,需要帮助,但他精力有限,不过阿里巴巴“需要走的路却越来越长”。

    他依然充满理想主义。他说,前几天难过,是丢了对社会的信任和理想主义的色彩,但“我丢了,阿里的新员工更会丢”。

    但走下神坛的马云,可能比过去更明白个人价值。2008年,稻盛问他是否会退居二线。他说一个人不为未来作准备,就很难做好今天,为自己负责才能为别人负责。

    笔者认为,在40多岁的企业家中,马云的商业嗅觉与思想境界都已到一个新境界,过去两年,马云一直强调“家天下”的观念,强调阿里巴巴以解决社会问题为己任。

    阿里巴巴还无法真正将马云的商业愿景立刻现实化。它还只是个规模很小的互联网公司。即便国内,腾讯、百度等公司的营收,都是它的好几倍。那个刚刚抛弃支付宝的京东商城,营收规模也大过它许多。

    阿里巴巴的现有能力,还无法支撑马云高远的理想与愿景。当马云太过于急切地对外表白他如何有责任、为中小企业寻找出路时,在他与利益相关方之间,甚至与阿里巴巴集团之间,就出现了一种理想与现实的割裂。他可能忽视了眼下阿里巴巴有限的力量。

    淘宝此次危机,可能出于这种思维的渗透。这个发展9年的业务,已经是亚洲最具潜力的品牌。但是,它的影响力在于重塑了一种商业理念,产生了海量的交易数据。某种意义上,淘宝可以说已成为中国经济转型的杠杆。

    这可能促成了马云“家天下”观念的簇生。在他心目中,淘宝未来延伸的力量会更大。当他不断谈及就业等社会问题时,人们感受到的是一颗道德之心。

    但这背后,淘宝还无法承担起更大的责任。因为,作为庞大交易平台的它,并没有为自身创造多少收益。事实上,其收入规模也十分可怜。如果自身持续扮演小而美的角色,马云的梦想不太可能悬挂得更高。笔者觉得,他近来的愤懑与委屈,可能源自淘宝的现实与他高远的理想之间的矛盾。淘宝确实有理由进一步壮大。

    马云这种个性与思维,早已渗透在阿里巴巴集团文化与管理中。在强大的影响力与弱小的现实财务面之间,他正遭受着煎熬。这可能也是阿里持续遭遇危机后,马云有点HOLD不住的原因。至少目前看上去,他可能给自己背负了过高的责任,以至于成了心理包袱。这种心态可能导致高远理想牺牲人的局面。

    但笔者认为,马云的责任心与强烈的商业道德感,能让阿里巴巴度过危机。如果要在未来10年,在中国大陆互联网业选出一个具有全球影响力的企业家,我会投票给这个男人。

    来源:第一财经日报

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  • 周鸿祎:我不是乔布斯的门徒

    我不是空谈理想的老板,那样太虚伪了,我的信条是,你可以跟员工谈论理想,但是你一定要解决员工的实际问题。

    中国互联网的第一次“世界大战”——3Q大战过去已经一年。主角之— ——360公司在这一年中做了很多调整和反思,并且在半年前登上美国纽交所。

    时过境迁,作为一家上市公司的老板,公司越来越大,也要越来越正规。面对些许管理层面的挑战,周鸿祎近日接受了《中国经营报》记者的专访,袒露了从一个创业者向一个真正的企业家过渡的心路历程。

    公司一定要杜绝官本位文化

    “我不是空谈理想的老板,那样太虚伪了,我的信条是,你可以跟员工谈论理想,但是你一定要解决员工的实际问题。”

    《中国经营报》:有些公司上市之后会出现人员流失,一些公司的管理层把上市当成目标,把套现当做目的。现在360上市了,有没有出现老员工流失的现象?你有什么办法保持团队的稳定?

    周鸿祎:不瞒你说,虽然我们对员工很有信心,但在这方面我们也做了预案。360已经上市半年多了,过了解禁期,还好没有出现这种情况。管理层很稳定,有中层干部因为健康原因辞职,但不多。我想有几个原因:第一个是我和老齐(指360公司总裁齐向东)不是以发财套现为目的,现在还是像上市之前一样加班加点、亲力亲为,这给其他同事带了头,给他们鼓了劲。第二是大家觉得在360工作有意义,虽然在市值上360比不过一些IT巨头,但我们努力在保持那种创业文化。大家觉得既然360在过去改变了中国互联网的格局,那么在未来也有能力让互联网变得更好。所以,员工在这儿做还是蛮有成就感的。第三,我不是空谈理想的老板,那样太虚伪了。我的信条是,你可以跟员工谈论理想,但是你一定要解决员工的实际问题。

    《中国经营报》:360公司已经成为仅次于腾讯的第二大客户端,但你们的收入规模跟腾讯还不在一个量级上。上市之后,你有没有梦想成为中国互联网下一个收入达百亿元的公司?

    周鸿祎:我在战略规划方面并不擅长,我本人更像一个产品经理和技术工程师,希望做出一个酷的产品,给用户创造价值。我做投资也是这样,觉得产品有价值就投,也没想过投资的公司到底能值多少钱。而且,在互联网里干了这么多年,我的一个体会是只有先创造用户价值,才能创造商业价值。

    有一个事给我印象特别深。当年3721卖网络实名,一个关键字一年卖500元,百度的搜索是点击一次3毛钱,可门户一个广告单子就30万元,一个SP(内容服务商)一天就能收入30万元。你看现在,点击一次3毛钱的百度搜索成了中国最好的商业模式,一年收入几百亿元,能拿大单的门户落后了,日进斗金的SP在这个行业基本消失了。作为互联网老兵,看了很多起起落落,我相信公司一定要追求长期价值才能活得长久。互联网企业要抓住用户,就必须专注把产品体验做好。所以,我不管360的收入,有几个副总裁在管,我的主要精力就是抓产品。我也没有一个特别清晰的计划,说360要到哪年必须做到多少亿。我的信条是:产品做好了,自然会有用户,有了用户自然会演变成商业价值。

    《中国经营报》:我记得你在微博上谈到一个公司里面新人老人的问题,这是在你们上市之后、做大的过程中必须面对的问题。你如何平衡空降兵和创业团队的关系?

    周鸿祎:承前才能启后,继往才能开来。公司在发展,是一定要引入新人的。老员工在创业的时候立下过汗马功劳,这点也必须要承认。我会对老人讲,公司必须要着眼未来。比如我们遇到做空机构Citron做空我们的事情,这是新课题,必须引进这方面的人才来应对。对新人我会讲,一定要放下身段,到一线去,要了解公司的历史、公司的文化,要尊重做出历史贡献的老员工。

    其实最为关键的一个点:新人来了,老人的利益怎么得到保障?360有不少早期创业的老员工,他们专业技能强,但不见得具有很强的管理和经营能力。360一直反对官本位。官本位会带坏风气。老人技术能力强,可以走技术路线,做技术专家或工程师,在技术上贡献大,拿到的股票、得到的回报,甚至比副总裁、总监高。对于有历史贡献但不能与时俱进的老人,那就要根据他的历史贡献在股票上给予相应的回报,让他的利益与公司的利益一致。这样,他就愿意退下来,对引入新人也不会产生阻力。新人做的贡献大,老人也是受益者。

    我要强调一点,对于在公司里建立独立王国的,不管他做出怎样的贡献,肯定要拿下。你想,只有血脉通畅,身体才会健康。要是有个毒瘤,只顾自己吸收营养,就会损害整个肌体。

    微创新需要快速调整小步快跑

    “ 不怕失败,不断尝试,耐得住寂寞。快速调整,就意味着失败率高,这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。”

    《中国经营报》:360是以免费的模式击败了传统的安全软件厂商,这一举动被业界称为颠覆式创新。但这两年你又一直在倡导微创新。这两者是什么关系?

    周鸿祎:所有的颠覆式创新在开始时都是微创新,就是连颠覆者本人都没有意识到那会是一个颠覆。颠覆式创新都不是一夜之间发生的,是一步一步的通过微创新,不断的蚕食领先者的市场,最后等到不可逆转的时候,才能是颠覆。反过来如果一开始就知道是颠覆式创新,那么市场的强者一定会有反应,就没有颠覆的机会了。举苹果的例子,它今天颠覆了手机产业、PC产业,但这些都源于一款MP3播放器。一开始,连乔布斯本人也没意识到后来的颠覆。微创新是起点,只有通过持续的微创新,最后才有可能形成颠覆。

    《中国经营报》:业界确实有人把微创新等同于抄袭。这两年你一直在讲微创新,你认为微创新的准确定义是什么?

    周鸿祎:我对它做了一个不太准确的定义:从用户体验出发,把产品做得简单、易用,或者能够提高用户在使用产品过程中的愉悦感。任何在此方面所做的创新努力,哪怕很微小,也有价值,我把它叫微创新。

    实现微创新的前提,是用户至上价值观。微创新的一个特点,就是从小事入手,从小处着眼,克制一开始就做大平台的冲动。对消费者来说,一个简单的改进,只要是触动他内心的甜点就能打动他。消费者永远关心的是,产品给自己创造什么样的价值,只要沿着这条路往前走,创业企业至少能生存下去。

    很多企业热衷于做平台,但他们没有想到,所有的平台都是挖掘用户需求、持续积累用户的结果。创业公司一定要抑制住做平台的冲动,而是应该聚焦于用户需求。今天,在热门的无线互联网里,一些著名企业在面临挑战的时候,仍然没有真正关注用户的感受,没有聚焦于用户需求,而是热衷于建立一个平台,执行一个战略。这种平台往往是从自我出发,而不是从用户需求出发。颠覆现有市场格局的公司,从一开始并不是要搭建平台,而是通过打侧翼战,找对手不关注但是却打动用户的那个点。

    《中国经营报》:基于你的微创新理论和实践,你给创业者哪些忠告呢?

    周鸿祎:微创新必须专注、必须聚焦。创业企业只有聚焦,才能把所有的力量、资源集中为一点,才有可能形成突破。如果把一个小的点做到了极致,做到让用户感觉有惊艳的效果,才可能形成突破。中国的企业家经常谈木桶理论,认为最短的木板决定木桶所装的水量。用在企业管理上,即企业的所有方面都要做好。我要唱一个反调,创业企业在资源有限的情况下,在微创新的时候,不要面面俱到。什么都要照顾到等于什么都照顾不到。产品不怕有缺点,但只要有一点做到极致,打动了用户的心扉,用户是可以容忍产品其他缺点的。相反,一个完美无缺的产品,因为把资源分摊了,那么出来的就是平庸的东西。一个平庸的产品是不可能打动用户的。

    创新一定是少数人干的事,是失败率很高的事,是大部分人看不懂的事。所以,创新就像是《阿甘正传》里的阿甘一样,有点傻劲儿,经常被嘲笑,但有股韧劲儿。创业公司一定得有250一样的傻劲儿,有阿甘一样的韧劲儿,对创新要有信心,有激情。如果不创新,创业公司在实力上比拼不过大公司,如果不走创新的道路,肯定发展不起来。

    《中国经营报》:微创新带来的改变很小,成绩也很小。如果要通过微创新获得成功,需要注意什么?

    周鸿祎:微创新的一个特点是快速调整,小步快跑。过去做产品,讲的是不鸣则已,一鸣惊人,或者说,十年磨一剑。但是,在这个时代,计划赶不上变化。闭门造车的结果,是等你造出来了,这个世界早就变化了。所以,如果要微创新,就要调整自己做事的方法,把闭门造车、十年磨剑变成快速调整、小步快跑,把产品研发周期从按年计算,改成按季度计算,甚至按月计算。但是,每次研发不一定要提出特别宏大的目标,然后拿到市场上去检验。赌错了没关系,因为只浪费了一个月或者一个季度的时间,还来得及调整。任何伟大的产品,都不是在屋子里想出来的,都是通过一个点,通过持续改进打磨出来的。所以,我觉得企业的研发流程和开发模式,也要有相应的变化。

    不怕失败,不断尝试,耐得住寂寞。快速调整,就意味着失败率高,这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。我从来不相信一个产品一炮就红。等你看到一个产品红的时候,这个产品实际上已经在此之前经历过相当长时间的辛苦。微创新一定要有这种长期、持续的失败准备。

    中国需要更多元的企业家

    “分析成功的时候,要分析里面哪些是偶然的,分析失败的时候要勇敢面对。我不是一个完美的人,能一路走下来,就是因为我不断地反思和思考。”

    《中国经营报》:你刚刚获得了2011年安永中国企业家奖。但在大家的印象里,你更像一个产品经理、创业者,或者是创业导师,好像跟大家理解的企业家不太一样?

    周鸿祎:我获奖是比较意外的,当时也不知道谁推荐的我,因为我不是中国传统意义上认为的那种企业家,我们的企业家都是商业不断成功,说话非常得体,基本上都是完美的人,都是比较神奇的人。我是一个优点和缺点都比较明显、个性突出的人。我这样的人在美国很常见,但是在中国不常见。这次我能得奖,说明我们的社会对有个性的企业家更宽容了。

    《中国经营报》:那么你认为评判一个企业家的标准应该是什么?

    周鸿祎:第一,能创造出来一些与众不同的产品和服务。第二,应该能影响很多人,或者去改变世界。中国有很浓重的“成王败寇”的思想。美国不是这样,比如网景公司虽然失败了,但是它创造了浏览器,改变了互联网,所以硅谷没有人觉得谷克·安德森(网景的创始人)是个失败者。我觉得企业家一定要有一个梦想,去改变这个世界或者改变这个社会,当然你可以有现实主义的操作手段。

    《中国经营报》:这次安永在评地区大奖的奖项时也发生了激烈的争论。你的个性很强,在业界也是争议很大的一个人物。你有没有考虑去改变?

    周鸿祎:我的一些争议是来自于竞争对手的抹黑,我想在这种竞争中,我也不会很“绅士”。公司已经做到一定规模,今后我会注意一些。但是我并不期望主动改变什么东西,因为我觉得很多东西会被时间改变。比如说乔布斯也曾被硅谷的媒体骂得狗血喷头,因为他为人处事也是很不注意的,有很多的缺点。但最后他还是给社会创造了价值,给用户创造了价值,得到了绝大多数人的认可。保持突出的个性,可以像小孩子一样保持好奇,保持与众不同的思维方式。我觉得中国社会应该更宽容,只要没有违背道德,没有违背法律,应该存在多元化的企业家。

    《中国经营报》:你写了不少研究乔布斯的心得体会,也有不少人称你是乔布斯的门徒。你觉得乔布斯对你有什么影响?

    周鸿祎:首先得声明一点,我不是乔布斯的门徒。我连人家真人都没亲眼看过,人家也根本不知道我是谁,算什么门徒?但是,我确实是在过去的几年里下了很多工夫去研究他,读了他很多的资料,临摹他做产品的体会。再让我谈乔布斯,我都有点不好意思,因为现在把乔布斯挂在嘴上,已经成为一种时尚了,好像不看乔布斯的传记、不引用乔布斯的语录,都不好意思出来混了。其实,如果有个人自称是乔布斯的信徒,那你得真的要回顾一下,看看这个人在乔布斯失意的时候,有没有真的看好乔布斯,研究乔布斯。有一点,拿乔布斯作为推广自己产品的营销手段,确实让我感觉不舒服。

    还有,我自己本身就是做互联网产品出身的,所以我在研究乔布斯的时候,可能比其他人更有体会。我自己有很多经验,当然也有很多失败,这对我研究乔布斯有很大帮助。如果一个人从来没有做过企业,或者说从来没有做过产品,去读乔布斯的书,可能就像一个没有武功的人去读一本武林秘籍。我不是乔布斯的门徒,但我仍然觉得他是我们学习的榜样。但是,反过来说,我在做360的时候,在探索过程中,也摸索到了一些自己的东西。所以,我并不盲目崇拜乔布斯理论,我还读很多其他方面的书,比如说《定位》、《柔道战略》、《创新者的困境》。把它们综合起来,再加上自己的摸索,才能找到适合自己的东西。

    《中国经营报》:在中国的众多企业家中,你更敬佩谁?

    周鸿祎:陈天桥、丁磊、张朝阳。这3个人都有自己的梦想,都比较自我,不管别人怎么说,就按照自己的想法去做事情。

    旁白:管理“偏科生”

    周鸿祎的办公室没有大班台,20多平方米的办公室,有一半空间让给了价值不菲的音响设备,剩下就是沙发和一组不大的书柜。走进这间屋子,你绝对不会相信这是一个老板的办公室。

    周是个超级发烧友,但这对于他来讲只是个人爱好。虽然占据了办公室的大量空间,却并不对他的工作产生什么重要影响。“我做事情不管三七二十一,没有那么深的动机,都是别人给了太多的解读。”周鸿祎是位个性极强的人,办公室不像办公室,作为一个老板也不懂得奢侈品,聊起天来口无遮拦。对于这些,他也并不想去改变。

    中国互联网人士都记得他创办的第一个公司:3721。那个名字就是周个性的鲜明写照。然而这样的个性,似乎并不符合中国民众对“企业家”的理解。

    他所创办的360公司的成长史,就像是一部战斗史:与流氓软件的战斗,使360有机会插足安全市场;与瑞星和金山等老牌安全厂商的战斗,使360在安全领域立足,并成功占领用户的PC;与腾讯的战斗,更使360名声大振、借机上位,并把客户端软件的商业模式演绎到极致。

    安永企业家评选在讨论地区大奖的时候,8个评委发生了激烈的争论——4:4,双方各持不同意见。在一个多小时的争论之后,周鸿祎没能拿到地区大奖。评委的争论,正是现在社会上对周鸿祎存有不同观点的一个缩影。

    周鸿祎似乎并不满足中国人对“企业家”的认知。360公司已经上市,员工已达1600人。如果换作其他一个擅长运筹帷幄的企业家,会将长期战略,管理、财务、公关都做全面的规划。而周鸿祎仍将大部分时间和精力放在产品上,更愿意将自己定位为一个产品经理、技术工程师,坦言自己并不擅长管理人,喜欢战斗在一线。他这样的企业家,常常被看做管理的“偏科生”。

    人都有所长,有所短。作为管理的“偏科生”,周鸿祎也会阅读大量的管理类书籍,他的心得是要将管理简单化。“我不善于管理,但我的领导力还可以。”周鸿祎有一个简单的逻辑:作为老板绝不能空谈理想,一定要解决员工的实际问题。360在上市的时候,拿出20%的股份分给员工。并且在上市后还制定了一个“长青树计划”,永远有一个占公司总股份5%的期权池,让员工真正在物质利益上跟公司利益保持一致。“我不太会跟员工讲大道理,也不把自己弄得很神圣。凝聚员工必须靠一些实际的东西。如果脱离了这个,我觉得我没那个能力去做思想工作。”

    “老周刀子嘴,豆腐心。”内部员工评价他,说话非常直,甚至说话“不太好听”,但为人仗义。

    周鸿祎简单、强硬的管理逻辑,不知能不能追赶上企业发展的速度。从创业者到企业家,他或许还需要补很多课。

    来源:中国经营报

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  • 两兄弟如何靠一款手机游戏赚到2000万美元

    “Infinity Blade”(无尽之剑)是我最喜欢的一款手机游戏,我为它掏的钱是其他iPhone和iPad上的APP的六倍——但我很快意识到,它是完全值得的。它不像另一款我喜欢的游戏“愤怒的小鸟”,需要一点分析能力,去思考如何用最少的小鸟取得最大的破坏力。Chair Entertainment出品的“Infinity Blade”,是一款关于行动、生存和完成任务的的游戏。

    “无尽之剑”是我在iOS设备上玩的最多的游戏。作为忠实粉丝,当我有机会试玩它的续集“Infinity Blade 2”的时候,心情那叫一个激动哇。如果你看过我的游戏手记,你会知道它有多么好玩、多么具有视觉震撼力。既然花了这么多时间去打游戏,我也想看看游戏背后的故事。

    Donald Mustard和他的兄弟Geremy在2005年成立了Chair Entertainment公司。2008年,他们推出了“暗影帝国”(Shadow Complex)这款游戏,而同年,Epic公司则推出了重磅炸弹“战争机器”(Gears of War)和“虚幻竞技场”(Unreal Tournament)并收购了他们。

    2010年,Chair推出了他们的第一款iOS系统上的游戏,就是“Infinity Blade”。在Epic公司的“虚幻引擎3”(Unreal Engine 3)的基础上,它建立了手机游戏视觉效果的新标杆,随后在市场上狂揽了2000万的销售额。

    显然,宅男们这次又迷恋上这个游戏了。他们深深迷上了那些舞着宝剑、穿着盔甲、还会些奇怪法术的英雄们。(Epic的“Infinity Blade”论坛里有成千上万个职位,我们现在来谈谈这个游戏以及它和苹果的关系,还可以看看接下来会发生什么。)

    从iPhone 4S到iOS 5的发展

    在今年10月份,iPhone 4S推出的两周前,苹果公司邀请Mustard兄弟到Cupertino学院做客,不过,这似乎并没有打扰他们。“我们对运行我们游戏的硬件设备持乐观态度。我们希望,这款游戏的玩家能在iPhone 4S这样的设备上移动他们的手指,这样我们的游戏也能做得更好。幸运的是,iPhone 4S发布了。”Donald说。

    Geremy说,公司很准确地预测了苹果产品发布的时间线,所以他们已经为预计中的iPhone 4的升级版开发了APP。这一次,他们赌赢了。

    iOS 5的潜力让这对兄弟十分激动,特别是它递进式的更新功能。“这太了不起了,”Donald说,“我们很高兴可以更新我们的游戏了。”

    Chair一直在不断地完善它们的游戏。但是,在之前的iOS版本里,“Infinity Blade”的玩家不得不为每一次调整下载一个巨大的更新包。而在iOS 5的递进式更新里,他们只需要下载一个50M或者更小的文件就可以更新游戏,不用像以前那样面对几百兆大小的庞大文件了。

    iPhone5?

    Mustard兄弟为iPhone 4S准备好了,但是,iPhone5呢?他们看到了它吗?或者,他们向苹果公司的人问了什么?Geremy说:“我们当然问了,但他们只是腼腆地笑了笑,三缄其口啊!他们什么风声都没跟我们透露。不过,我还是相信,iPhone5一定会出现在未来的某个时候,虽然我们对它一无所知。”他停了一下,然后笑道:“我打赌它至少和iPhone 4S运行得一样快。”

    这款游戏的内核?

    “Infinity Blade”是一个很牛逼的游戏,也是一款扩展性很强的游戏。Chair团队为它设计了不同的规格,使它可以在iPhone 3GS 和iPad 1上运行。只是,在这些设备上运行游戏的玩家所看到的画面会减少一些细节。但是,在iPhone 4S和iPad 2上,“Infinity Blade 2”将会“尽全力使这些细节在高端设备上也能够呈现。”

    在开发“Infinity Blade 2”的时候,Mustard兄弟避开了更复杂的游戏几何体,而着重于对人物的光影刻画——就像许多单机游戏的经典效果那样。Epic公司在Xbox360上首次推出“战争机器3”的时候也增加了这些功能。这只是几个月前的事情。“现在它可以在iPhone 4S上运行了。” Geremy说,“我们开发了这款游戏,它真的可以在一只能装进我口袋里的手机上运行,这真是难以置信。”

    在Android系统上怎么样呢?

    当我在试玩“Infinity Blade 2”的时候,我很想知道它在像摩托罗拉的Photon 4G这样的“超级手机”的Android系统上如何运行。很遗憾,现在在Android Market上还没有出现“Infinity Blade”的身影,而且看上去它在短时间内还不会出现。

    对Mustard兄弟来说,把“Infinity Blade”引入Andriod系统没有什么技术上的障碍。但是,盗版问题使得他们犹豫不决。根据在线报告,Andriod市场上的盗版问题太多,以至于许多开发人员认为有必要采取反盗版措施,而这些措施又抑制了销售。

    “我们相信Andriod终究会制定出一套反盗版的措施,给游戏开发人员一个可以进入的平台,但这现在还没有实现。”Donald说,“所以,这不是一个技术问题,而是一个商业平台的问题。”

    乔布斯如是说

    在2010年9月份的一次苹果的活动中,Donald Mustard见到了乔布斯。这位苹果的创始人当时正在推出Chair和Epic的游戏,把它叫做“Blade项目”。乔布斯被这个游戏深深打动了,据说,他曾经说过“真不敢相信这款游戏能在iPhone上运行”。他还拿Donald的姓氏开玩笑说“你真的是姓Mustard吗?好吧,我不会忘记这个名字的。”(mustard意为“芥菜”)

    之后呢?

    “Infinity Blade 2”之后,还有什么动作?兄弟俩还没有准备好。“我们一天24小时都在工作,” Donald说,“像疯子一样工作,直到这款游戏完成。”但他们还是对于在12月1号发布之后,这款游戏所能够拥有的新功能感到非常兴奋,包括“手机对抗”——Donald认为这将改变人们对“非同步的社交合作”的认识。

    如何开发一款成功的APP

    在APP Store上,有许多成功的APP。但是,即使有800,000款APP已经被人使用,还是有成千上万的APP无人问津。那么,是什么能让“Infinity Blade”这款游戏赚到2000万呢?

    Donald给了那些想要成为APP开发者的人以下建议:“开发一款独一无二的、针对iOS系统的游戏,用一些很酷的、新颖的方式去触控屏幕。在Chair开发iOS游戏的时候,我们有一句话,‘如果一个游戏需要用控制器才能好玩,那我们就没有做对。’玩家需要有趣而又不脱离他们对iOS原有经验的游戏,而不是单机游戏的一个接口。”

    游戏图片及视频

    首先来一段预告片:

    然后,献上Infinity Blade 2超具震撼力的视觉效果预览!细节很精致哇!

    再来看看Infinity Blade 2的故事情节:

    以下是Infinity Blade 2的游戏截图!怎么样,是不是想赶紧玩到这款游戏了?

    来源:Mashable

    编译:Ruanruan Lan@DamnDigital

    (转载请注明来自DamnDigital)

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  • 从《乔布斯传》里得到的20条经验和教训

    我对乔布斯的感觉一直都有点含混不清。我向来钦佩他的进取精神和商业头脑,也由衷佩服他对消费者需求的精准把握。但另一方面,我又对他的(或者说还是苹果的)反复无常甚至是前后矛盾的行为以及遮遮掩掩的本性感到毛骨悚然。现在,看完由Walter Isaacson执笔的600多页的《乔布斯传》后,我想我终于了解乔布斯了。像我们大多数人一样,他有着多面的性格。他冷漠、尖锐、古怪、粗野、充满激情、富有创造力、被动、不公正、而且非常自省。他的生命饱满而独特。

    我在Kindle上阅读这本大部头的时候,把有趣的、令人惊讶的、以及重要的段落标记了下来。从乔布斯非凡的一生中,我们能得到许多有用的经验和教训。现在,当我回头再看那些段落时,我发现里面有许多内容有助于更好地阐明这些经验和教训。(引用部分主要来自《乔布斯传》)

    1.不空等

    乔布斯年轻时,他要是想要某样工具来造点什么东西的时候,他会直接去找源头要。

    他回忆起在12岁的时候,他想要造一个计频器,于是直接在电话簿里找到了HP的创始人Bill Hewlett,找他要了那些零件。

    2.打造自己的现实

    乔布斯很早就懂得,要是不喜欢生活中或世界里的某样东西,就改变它们,要么通过行动,要么通过纯粹的意志力量。

    Hoffman后来叹道,“现实扭曲力场有鞭策的作用,但接着现实会反击。”——Joanna Hoffman是苹果早期Macintosh团队成员之一。

    “我不想当父亲,所以我就不是。”乔布斯后来说。声音里透着一丝懊悔。

    3.控制能控制的一切

    在某种程度上,乔布斯是个嬉皮士,但和上个世纪60、70年代谈情说爱的自由精神不同,他是个注重细节的控制狂。

    他要控制他的环境,把产品看成是他自身的一种延伸。

    4.承认自己的错误

    乔布斯有时很严厉甚至不近人情,这点在他和他第一个女儿之间表现得最为典型。随着年纪越来越大,他开始面对死亡,也越来越愿意承认自己的错误。

    “我做了许多我并不自豪的事情,比如在23岁时让我的女朋友怀上了孩子,处理方式也十分不妥。”

    5.了解自己

    尽管并不总是清楚旁人是如何看待自己的外貌举止,乔布斯对自己过人的头脑却有着清醒的认识。

    他困惑地发现:他比父母还要聪明。

    6.给不可思议留一扇门

    乔布斯是个探索者,一生都在追求精神上的启迪以及身体的净化。他并不特别信仰宗教,但也不否存在人类认识之外的事物。

    “我想,不同的宗教就像是不同的门,通往的是同一个房子。我有时想,房子是存在的,有时又不这么想。这真是个伟大的谜。”

    7.别退缩

    乔布斯的暴躁情绪和时不时的过激反应都是出了名的。在产品研发上,他的评价非黑即白,不是极佳就是狗屁。

    “他为人既开明又残酷,”她回忆说,“真是奇怪的组合。”——Chrisann Brennan,乔布斯的前女友

    8.被出色的人包围

    不管他承不承认,乔布斯不是什么都会的。没错,他可以对每个产品每个广告活动施加巨大的影响,但他也知道,世界有些人的技能是他无法企及的。乔布斯早期和Steve Wozniak的搭档就充分说明了这一点。和Wozniak搭档而获得了早期的成功,给乔布斯未来和别人的通力协作提供了模板。

    两个月后他准备要测试了。“我在键盘上敲了几个字母,我被惊呆了!它们在屏幕上显示了出来。”那是1975年6月29日,是个人电脑的里程碑。“这是历史上的第一次,”Wozniak后来说,“人人都在自己电脑的键盘上敲下一个字母,看着它在眼前的屏幕上显示出来。”

    9.打造一个A级团队

    通常情况下,公司和经理会满足于水平一般的员工。而乔布斯重视人才,并认定在一家全是A级员工的公司里,任何矛盾摩擦都可以被出色的成果所抵消。他可能是正确的。

    “生活里的大多数东西,最好的和平庸的之间约有30%的差距。最好的航班、最好的膳食,都可能比平庸的要好上30%。在我眼里,和水平一般的工程师相比,Wozniak要好上50倍。他光用脑子想就能开会。Mac团队就是打造A级团队的一个尝试。人们说他们无法和睦相处,说他们会相互憎恨,但我发现A级员工喜欢和A级员工共事,他们压根就不想和C级的人共事。”

    “这么些年来,我懂得了,要是你有非常优秀的员工,你根本不需要像照看婴儿般看着他们,”乔布斯后来解释,“期待他们有优秀的成果,你就能让他们做出优秀的成果出来。”

    10.做自己

    乔布斯经常忙于做自己,以致于忽略了别人是如何看待他的,特别是在他那早期当嬉皮士的日子里。

    “开会时我们没法不看他那脏兮兮的脚。有时候,为了释放压力,他还会在马桶里把双脚浸湿,这一举动可没减轻他同事的压力。”——Mike Markkula,苹果首任主席

    11.富有说服力

    早期的乔布斯要是在旁边的话,气味的确是会有点难闻,就是这样的乔布斯把自己训练得能长时间不眨眼地盯着别人看,还发现了用这招可以说服别人做不可能的事情。

    “如果它能够救人的命,你能想办法把启动时间减少10秒吗?”他问。Kenyon说有这个可能。乔布斯走到白板前,说,“假如有500万人在使用Mac,而每天需要额外的10秒来启动,加起来每年就有近3亿个小时,这就相当于每年至少救了100条命。”

    12.告诉别人怎么做

    乔布斯称不上是真正的程序员或者技术工程师,更无法和微软的比尔盖茨相提并论了,但是,他对技术和设计有着一种直觉的理解,这最终改变了世人对电脑的期待,更改变了消费电子行业。

    “老实说,我们原来并不知道‘友好’对电脑意味着什么,是乔布斯告诉了我们。”——Terry Oyama,早期Macintosh设计团队的成员。

    13.相信你的直觉

    我在自己的职业生涯里,凭直觉不只一次抓住了机会。而乔布斯对自己的品味有着深刻而恒久的信仰,深信要是自己喜欢些什么,公众也同样会喜欢。而他几乎总是对的。

    “贝尔在发明电话前有做过任何市场调研吗?”

    14.敢于冒险

    在他整个职业生涯里,乔布斯抓住了多次机会,首先是成立了苹果,然后出走,直到1997年再回来。在一个大多数公司都在想方设法进行多样化经营的年代,乔布斯领导下的苹果却反其道而行之,削减业务,精简产品,专注在相对较少的领域上面。如果他认定某样东西将来会获得成功,他会改变苹果整艘船(或至少某些方面)的航向,朝一个方向进发。

    乔布斯的管理哲学之一就是,要不时地抛抛骰子,把公司赌在某个新的想法或科技上面。

    “我有这个疯狂的想法:我们可以通过iPod的广告影响来卖出更多的Mac。此外,iPod还可以把苹果定位成创新的、年轻的公司。所以我把7500万的广告费用拨给iPod,哪怕这个产品按比例还分不到1%。这意味着我们完全统治了音乐播放器市场。我们比别人多投入了一百倍。”

    15.用优秀延续优秀

    无论是产品还是电影,乔布斯总是力图要创造优秀的后续产品/续集。在职业生涯的早期他做得并不成功(比如Lisa电脑),但他在皮克斯和苹果都证明了自己能够做到。

    “在商业上有个经典的东西,就是‘第二款产品症状’。”乔布斯后来说。“背后的原因在于你并不了解你第一款产品成功的原因是什么。”

    16.做艰难的决定

    优秀的管理者和领导都愿意努力工作,也经常做不受欢迎的决定。乔布斯当然不怎么在乎别人喜不喜欢他,因此,做艰难的决定的时候,会更加轻松。

    他做的最明显的一个决定是要彻底把Newton终止掉——它是世界上第一款个人数字助理,拥有还不错的手写识别系统。

    17.演讲演示(presentation)意义重大

    乔布斯痛恨PPT演示,但或许相信讲究的产品展示至关重要。

    “包装可以是个剧场,它可以创造一个故事。”——Jony Ive,苹果设计师

    18.想办法平衡你的火爆脾气

    不知乔布斯是否真的成熟过,但他的确懂得了在他和其它苹果人之间存在缓冲有一定的用处。

    在一家CEO容易暴躁大怒的公司里面,Cook用冷静的头脑、舒缓的口音、安静的凝视,掌握着局面。

    19.为今天而活

    就算乔布斯癌症缠身,苦苦挣扎,他也很少慢下脚步。这个疾病反而帮他集中了精力,用来追求他最宏大的一些梦想。

    “‘记住你即将死去’是我一生中遇到的最重要的箴言,它帮我做出了生命中的重要决定。”

    “记住你即将死去”是我知道的最好的办法,能帮你躲开‘认为自己有什么可失去’这个陷阱。你赤裸裸的身无一物,还有什么理由不去追随你的心。”

    20.分享智慧

    乔布斯不是个乐善好施的人。他对产品和成功充满激情,但直到病入膏肓后,他才开始伸出手来,和科技界的人分享智慧。

    “我也会继续指导像Mark Zuckerberg那样的人,我剩下的时间里就会这样做。我可以帮助下一代记住伟大公司的传承并学会继续这个传统。硅谷一直对我支持有加,我应该尽我所能来回报它。”

    via mashable

    来源:http://www.36kr.com/p/69956.html

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  • 任正非内部撰文《一江春水向东流》

    千古兴亡多少事,一江春水向东流。

    小时候,妈妈给我们讲希腊大力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期,突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰,死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义,也不是没有意义,它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。

    当我走向社会,多少年后才知道,我碰到头破血流的,就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团,当兵多年没入了党,处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

    任正非内部撰文《一江春水向东流》

    我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的,这个人生真谛。我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服,以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的,而折服,织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会,让我不惑了,前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司,当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,不合时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。

    在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改进的要求,就奋力去找机会……。更谈不上如何去管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被提拔少,责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。

    到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。

    公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就躲不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……。那时,要出来多少文件才能指导,约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……。这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。

    2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工,增强信心,功不可没。

    大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(Executive Management Team),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

    经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度,他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

    我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够,也并不够聪明,但我容得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前进,我又没有什么退路,不得不被“绑”着,“架”着往前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我,从一个“土民”,被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。那些人中精英,在时代的大潮中,更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地,他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度,相信制度的力量,会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

    作为轮值CEO,他们不再是只关注内部的建设与运作,同时,也要放眼外部,放眼世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。我们伸出头去,看见我们现在是处在一个多变的世界,风暴与骄阳,和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来,仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落,即使公司大幅度萎缩,我们不仅要淡定,也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革,更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响,也不能躺在过去荣耀的延长线上,只要我们能不断地激活队伍,我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的,人们的贪婪,从未因灾难改进过,过高的杠杆比,推动经济的泡沫化,总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投机总会要还账的。经济越来越不可控,如果金融危机的进一步延伸爆炸,货币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有终结,繁荣会永恒吗?我们既要有信心,也不要盲目相信未来,历史的灾难,都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。

    千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋,……不回头。

     

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  • “公敌”马化腾:企鹅入侵

    2011年过去了,互联网公司老板们的问题单中又多了一条:“马化腾究竟是敌是友?”而在这之前,外界送给马化腾的雅号是“模仿大师”,那句经典的“一直在模仿,从未被超越”的网络语也只属于腾讯。十几年时间,这只小企鹅凭借着自己超强的QQ黏性和用户数量,在短时间内可以“踏遍”任意一个商业领域。也正是因为如此,一时间,马化腾成了“全民公敌”。

    人称“小马哥”的马化腾在2011年开始进行转型:并购、扩张、投资,轰轰烈烈地演起了现实版的《纵横四海》。仅仅半年,50亿产业基金经小马哥之手在 半年内花掉了一半,互联网业、传统行业被统统“扫荡”了一整遍。可人们突然发现,腾讯似乎也并不可怕,尤其在资本遇冷时,腾讯的资金简直就是场“及时 雨”。

    复制模式

    尝到甜头的腾讯加速全行业模式覆盖,虽然谈不上每个业务都顺风顺水,但背靠“大帝国”,其各个业务体系都能体验到“富二代”的优越感。

    3000亿港元的互联网“市值王”,活跃账户数达到7亿,最高在线超过1.5亿。

    华丽的数字背后是并不算迭宕的创业史。“模仿他人,再后发制人”,在舆论最尖刻的时候,马化腾被比喻成了“过河拆桥”的负心汉。

    1998年,腾讯模仿ICQ的模式研发出QQ,并瞬间形成了强大的用户群。就连马化腾也没想到,QQ运作竟然如此顺畅。因为,腾讯并不是第一家模仿ICQ的企业,之前的“前浪”都无一例外地死在了沙滩上。

    随后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务领域的渗入,QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、影音、QQ团购业务的强势介入,再到对腾讯有着历史性意义的“联众落败”事件,马化腾初尝成功的滋味。

    尝到甜头的腾讯加速全行业模式覆盖,虽然谈不上每个业务都顺风顺水,但背靠“大帝国”,其各个业务体系都能体验到“富二代”的优越感。一不缺钱,二不缺用户,“搅和”行业不可避免。

    不管怎么样,腾讯的这种复制模式,让其成功的在“打江山”这场战役中获得完胜。但“保江山”的难题随之而来,马化腾最为郁闷的是:每当腾讯产品出问题的时候,就有特别多的人跳出来骂自己。

    难被理解,积怨颇深,战争爆发了。

    2010年11月3日下午6点,腾讯公司发布了“举世震惊”的《致QQ用户的一封信》,让用户在QQ和360之间“二选一”,拉开了互联网界有史以来最激烈3Q大战的序幕。

    起因是,腾讯发现已经有2000万用户被360的扣扣保镖劫持。扣扣保镖掌握了这2000万用户的数据资料和人际关系。与此同时,360将扣扣保镖放在360安全卫士中,诱导用户备份所有的好友资料。这样将来360一推自己的即时通讯软件,就可以轻易把用户转移过来。

    谨言慎行的马化腾不得不亲自面对外界质疑。“我做了一个艰难的决定——在我的演讲中不回避和360的纠纷,同时向大家阐述我理解的中国互联网的未来。”在由《中国经营报》主办的2010年中国企业竞争力年会上,马化腾坦诚的开场白迎来一片掌声。

    对于马化腾来说,这次危机的后果要比外界想象的严重得多。他认为,这是一个迫不得已的紧急避险的行动。腾讯如果再不制止,再过3天,QQ用户有可能全军覆没。

    就在马化腾发表此番言论的7天后,在工信部等三部委的积极干预下,腾讯与360已经兼容。2011年4月26日,腾讯起诉360隐私保护器不正当竞争案做出判决,奇虎被判停止发行360隐私保护器, 赔偿腾讯40万元。

    腾讯依然是IM界的老大。但不容忽视的问题是,腾讯QQ所覆盖的人群偏向低龄化的个人用户市场。马化腾这次把宝剑指向了MSN。这就有了后来的腾讯企业QQ业务,它和企业邮箱成为腾讯2012年新业务的重中之重。

    企鹅之“群”

    作为腾讯来说,和企业共同成长也许才是完善大产业链的最好方式。

    企鹅是群居动物。

    在腾讯合作伙伴大会的资料袋中,有一本名为《腾云》的限量赠阅刊物,封面上有这样一句话——面对未来,我们的怕与爱。

    一语中地。对于中小企业和合作伙伴来说,这句话恰恰是他们最想说给腾讯的。而作为腾讯来说,和企业共同成长也许才是完善大产业链的最好方式。

    一个拥有50亿元人民币的共赢基金悄然成立。马化腾提前定了主基调:“我们不做具体业务运作。要投就选源头。可以投资,但不要控股。”之后的半年内,广 撒网式地花掉了20亿元,投资超过10个项目:注资开心网、参股金山、投资艺龙、F团、华谊兄弟.…….在互联网的版图上,企鹅的脚印越来越多。

    马化腾在最近的财报发布会上表示,尽管这些投资会加大支出和不能即时获取回报,但对公司的长远发展至关重要。通过开放平台战略以及对各平台的投资,腾讯希望有助建立一个更健康的互联网行业生态系统,为用户和合作伙伴提供更高的价值,并在长远的未来让公司受益。

    腾讯真诚的态度和低迷环境的压力,让接受腾讯投资的中小企业慢慢卸下防备之心,并且总能在公开场合听到相似的开场白:“我们得到了腾讯的入资,说明我们 的背景和实力是很强的。”不仅仅是投资,腾讯还计划引入外部合作伙伴。据腾讯内部人士透露,腾讯未来会针对不同企业的需求,逐步开发其周围业务,包括企业 内部CRM的管理,ERP的管理,财务的管理等。“因此我们会越来越开放,积极吸纳各种合作伙伴,共同打造基于企业级市场的各种应用。”

    轮番的投资行为与开放平台策略关系密切。腾讯目前的战略重点就是构建开放平台,并提出将使其社交平台覆盖三大领域,通讯(包括QQ和电邮)、社交网络 (包括腾讯朋友和QQ空间)和社交媒体(腾讯微博),并实现不同模块的全面整合。通过投资不同行业,精化覆盖密度,再用QQ进行串连,以形成腾讯帝国的开 放战略。

    开放逻辑

    腾讯的开放平台有四大优势,流量、用户账户资源、社交网络以及支付平台,这是互联网企业征服市场的四大护法。

    马化腾曾经说自己是一个很不错的产品经理。以至于自己在十年内出手的产品业务无一失手。但他的新问题是,如何将这些效益不错的产品进行资源互享?

    2011年7月,腾讯正式提出“八大开放平台”。涉及内容大到QQ开放所转化成的“Q+”平台,小到“QQ电影票开放平台”。

    而在这之前,互联网巨头们都已经打出开放口号,但马化腾心里清楚,手控7亿QQ用户,业界对于腾讯的期待非同寻常。

    仔细算来,腾讯的开放平台有四大优势,流量、用户账户资源、社交网络以及支付平台,这是互联网企业征服市场的四大护法。

    在腾讯内部,开放平台战略是由腾讯战略发展部来统筹各个开放平台之间跨部门协调的。它一部分由战略部构成,另一部分则由最具有开放经验的SNS平台支 持,而开放平台之间,还有代码经验库等共享资源,进行知识的积累,各个平台上应用的运行状况都收入其中,而它们也对各平台开放。

    对外,腾讯开放平台矩阵有着统一的应用审核入口,腾讯的合作伙伴在其中申请应用,而腾讯将会统一判断这一应用适合哪个平台,然后再进行相应的对接。

    从操作方式来看,这绝对是个复杂的过程,但更为复杂的是,马化腾力图将腾讯产品渗透至互联网每个缝隙,直至成为网民必需的“空气”。

    不过,开放平台仍然面对种种质疑,被经常提起的莫过于“开放背后是更大的垄断图谋”等言语,马化腾又遭遇质疑。

    而这种种质疑导致了腾讯和其他互联网公司有着很大不同:一是其拥有经过多年面对质疑时更加成熟的心态;二是其商业模式的“反路径”发展:众所周知,绝大 多数互联网企业是先提出商业模式,再用此吸引用户,而腾讯则是先用QQ积累了巨大的用户群之后,再进行商业模式嫁接。在这样一个用户为王的互联网时代,任 何一个模式运作对于腾讯来说都易如反掌。

    《商业价值》的一段话似乎能说明一些问题,没有一个企业的开放是为了“济世”,所有的开放和平台化都是为了获得、或者保护自己的“垄断”地位。而只要这种“垄断”对产业带来正向循环的价值,这种“垄断”就只能用市场竞争来打破,而不能成为制度和道德讨伐的对象。

    温和的强悍

    十年前,马化腾绝不会想到有朝一日自己的名字会和比尔·盖茨联系在一起。最近在一篇《谁是中国的比尔·盖茨》博文推出后,很多人认为,马化腾应该就是博文中寻找的那个人。

    《马化腾与腾讯帝国》一书中则是用性格来描述马化腾与比尔·盖茨的相同点:害羞、聪明、温和、内心激情澎湃,有着必胜的雄心壮志。两人都在自己未成功时小心翼翼地保护自己,在取得成功时开始展现自己无所畏惧的一面。

    性格决定命运。马化腾出生于海南,观察天象是他当时最大的爱好,在高中毕业填写志愿时,马化腾准备报考天文专业。但当时计算机专业盛行,就业前景更为明 朗,马化腾很现实的选择了计算机专业。执著理想并善于变通的思维,十几岁的马化腾初现商人特质。之后便是众所周知的QQ创业史,当初现实的专业选择却让马 化腾得到了传奇的成功机会。

    与其他互联网巨头毕业于显赫名门望校不同,马化腾的大学时代是在并不知名的深圳大学度过的。但受到改革开放洗礼的深圳是当时商业思想最为活跃的地方,马化腾的思想得到了最“开放”的熏染。

    在做任何一项决策时,马化腾都会问自己三个问题:一、这个新的领域你是不是擅长?二、如果你不做,用户会损失什么吗?三、如果做了,在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势?

    上学期间,马化腾的外号叫病毒克星,其计算机操作能力在全班堪称一绝,以至于在后来的腾讯,马化腾最大的兴趣就在于研究产品,相比于“老板”的称谓来说,马化腾更愿意别人叫他“产品工程师”。

    2011年,由这位“产品工程师”领衔的新产品业绩单如下:1月,腾讯发布手机产品微信,与运营商公开竞争。4月,腾讯视频上线测试,向多个视频巨头发 起挑战。8月,腾讯发布QQ游四方,在LBS领域再度发力,布局移动互联网市场。10月,腾讯视频For Android Pad版发布。11月,QQ影音实现2D~3D实时转换,与暴风、迅雷展开竞争。

    业务和用户带来的直接结果就是效益产出。由于QQ的黏性和数量,开发者、广告客户、合作伙伴蜂拥而至,这让腾讯的市场和营销工作变得愈加容易。而这正是其他互联网企业投入成本最高、也是最为头疼的事。

    如今的腾讯富可敌国。而马化腾更是头戴无数光环:2007美国《时代》周刊“世界100名最具权威和影响力的人物”,2009年CCTV中国经济年度人物“十年商业领袖,2010年《新财富》杂志“2010新财富500富人榜”……

    可天蝎座的马化腾却是一个危机感很重的人。他曾在公开场合表示过:“如果我们不前进,就会有被取代的一天。”

    中国经营网

     

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  • 5位冉冉升起的科技创业新星

    他们不是Mark Zuckerbergs,也不是业已仙逝的乔帮主,而是5位或许你从来有过耳闻的科技创业者。虽然没有如雷贯耳的知名度,但他们正在一点一点改变我们的交流和生活方式,并已从众多的创业者中脱颖而出,成为一颗颗冉冉升起的科技新星。

    1)inDinero创始人Jessica Mah

    inDinero是一个为年轻创业者打造的Mint,为小企业提供实时财务管理服务。创始人Jessica Mah在13岁时就已成功创办了自己的第一个互联网公司,15岁进入加州大学伯克利分校学习计算机,并创办了一个方便学生寻找在创业公司实习机会的平台InternshipIN。Mah现年21岁,担任InDinero公司的首席执行官和架构师,这也是她的第四次成功创业经历。

    2)DonorsChoose创始人Charles Best

    DonorsChoose是一家小型的P2P慈善捐助网站,专门为公立学校老师的教案开发和创新募集资金。创始人Charles Best曾在纽约的Bronx区连续担任过5年的历史老师,在此期间,他深深感受到了教师对美术用品、书籍、科学设备,以及实地考察资源的需求,很多教师甚至常常自己贴钱购买一些课堂上的基本用品。于是,便诞生了慈善捐助网站DonorsChoose。

    3)Paperless Post创始人Alexa Hirschfeld

    Paperless Post是一个为人们提供在线寄发邀请函的网站。其实Paperless Post并不是首家提供该服务的网站,早在它出现之前,就已有了Evite.com等类似的网站,但它们提供的服务是免费的。

    Paperless Post的策略是优化已有的免费服务,将其做到极致,然后收取一定费用。它的成功证明,革命不一定要有全新的idea,只要你做得足够好,同样可对原本免费的服务进行收费。

    创始人Alexa Hirschfeld在与她兄弟联合创办Paperless Post之前,曾在CBS Evening News里有一份很安逸的工作。

    4)Tagged.com创始人Greg Tseng

    面对Facebook的强势崛起,连MySpace这样有着庞大用户群的公司都没能抵抗住压力,那众多小型创业公司如何在这个竞争日益激烈的市场上站稳脚跟呢?

    Tagged.com是哈佛毕业生Greg Tseng和Johann Schleier-Smith作为大学辅修课题共同创办的一个社交网站。2005年获得700万美元投资后,两人纷纷从斯坦福办理了博士课程休学,开始全职经营该网站。

    和Facebook等竞争对手不同的是,相比和熟悉的朋友保持联系,Tagged.com更注重结识陌生人。在Hitwise最近发布的社交网络排名中,Tagged.com名列第5,紧跟Facebook、YouTube、Twitter和Yahoo之后。

    5)Blurb创始人Eileen Gittins

    Blurb是一个提供小批量高质量印刷服务的个性化出版平台。借助简单易用的设计软件,以及HP Indigo press 5500和HP Indigo 7000数码印刷设备,为人们提供质量堪比胶印的按需印刷服务。

    目前,Blurb已为超过60个国家的用户提供了网络印刷服务。2011年年收入同比增长185%。

    创始人Eileen Gittins曾主修摄影专业,是柯达前员工,后来意识到小众印刷市场的创业契机后,开始自主创业。

    Via TNW

    来源:http://www.leiphone.com/5-tech-founders.html

     

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  • 比尔·盖茨的60条睿智语录

    1、让你最不耐烦的客户是你最大的学习来源。

    2、只是在时间分配方面,宗教并非非常有效,星期天早晨有很多事等着我们去做呢!

    3、像大多数E-mail用户一样,我每天收到成打的垃圾邮件,大部分邮件都声称可以帮助我远离债务或者快速致富。这很搞笑,如果其实并没有那回事。

    4、成功是一个差劲的老师,它诱使聪明人认为他们不会输。

    5、这是进入商界的最佳时机,未来10年将要进行的改变将超过过去50年的总和。

    6、为成功而庆祝是应该的,但更重要的是吸取失败的教训。

    7、如果情况已经非常糟糕时你才意识到麻烦,那已经晚了。要有希望,除非你总是保持危机感。

    8、我深信任何可以增进人与人之间沟通的方法都具有长远的价值,人们借此相互学习,并且共同努力达到彼此认同的自由。

    9、当我是个孩童时我做了许多梦,如今很多梦都已成为现实。我曾有机会进行大量阅读,这给了我契机。

    10、我相信如果你给人们问题的同时给以解决方案,人们必将采取行动。

    11、在微软诞生的众多绝妙想法都是来自于顶端吗?不尽然。

    12、展望下一个新世纪,真正的领袖必将是那些给人以希望的人。

    13、如果你确实做不好,那么至少让它看起来好。

    14、幸运之神会光顾世界上的每一个人,但如果她发现这个人并没有准备好要迎接她时,她就会从大门里走进来,然后从窗子里飞出去。

    15、我不知道上帝是否真的存在,但我认为宗教的原则值得赞同。

    16、如果我只想赢的话,我早就跑到另外一个舞台上了。如果我以前为自己设定了终线,难道你不认为我几年前就已冲线了吗?

    17、我们总是高估今后一两年内将要发生的变革,总是低估未来10年将要发生的变革。所以,不要让你自己陷入无所作为的窘境。

    18、只要有坚强的持久心,一个庸俗平凡的人也会有成功的一天,否则即使是一个才识卓越的人,也只能遭遇失败的命运。

    19、大家知道,很多人希望把他们积累的财富留给下一代,这样做当然合情合理,无可厚非。但对我个人而言,如果我能把自己有幸掌管的巨额财富回馈社会,用到重要的事业上,如科技、教育、医学研究、社会服务及其他领域,这更利于社会,也更利于我的孩子。

    19、在我们以美妙的方式教育每个孩子前,在每座城市的市中心得到彻底清理前,我们还没到无事可做的时候。

    20、30年前保罗·艾伦与我创建微软的时候,我对软件开发充满很多梦想。我们希望自己的软件能够对这个世界产生重要影响,让每一个办公桌和家庭拥有电脑也一直是我们讨论的话题。令我们感到惊讶和兴奋的是,梦想中的很多东西都已经成为现实并且涉及到生活的很多方面。我从没想过一家令人难于置信且异常重要的公司竟然源于这些最初的想法。

    21、强烈的欲望也是非常重要的。人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。你必须在心中有非分之想,你必须尽力抓住那个机会。

    22、如果你已经制定了一个远大的计划,那么就在你的生命中,用最大的努力去实现这个目标吧。

    23、我们的目标不是成为设备中心,而是要成为用户中心。

    24、生活是不公平的,要去适应它。

    25、这个世界并不会在意你的自尊。它指望你在自我感觉良好之前先要有所成就。

    26、如果你认为你的老师严厉,等你有了老板再这样想。老板可是没有任期限制的。

    27、如果你陷入困境,那不是你父母的错,所以不要尖声抱怨我们的错误,要从中吸取教训。

    28、在你出生之前,你的父母并非像他们现在这样乏味。他们变成今天这个样子是因为这些年来他们一直在为你付帐单,给你洗衣服,听你大谈你是如何的酷。所以你想消灭你父母那一辈子中的"寄生虫"来拯救雨林的话,你还是先去清除你房间衣柜里的虫子吧。

    29、你的学校也许已经不再分优等生和劣等生,但生活却仍在作出类似的区分。在某些学校已经废除不及格分,只要你想找到正确答案,学校就会给你无数机会。这和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。

    30、生活不分学期。你并没有暑假可以休息,也没有几位雇主乐于帮助你发现自我,自己找时间做吧。

    31、电视并不是真实的生活。在现实生活中,人们实际上得离开咖啡屋去干自己的工作。

    32、卖汉堡包并不会有损于你的尊严。你的祖父母对卖汉堡包有着不同的理解,他们称之为“机遇”。

    33、机会大,并不等于你就会成功。

    34、如果你相信每个生命都是平等的,那么当你发现某些生命被挽救了,而另一些生命被放弃了,你会感到无法接受。我们对自己说:”事情不可能如此。如果这是真的,那么它理应是我们努力的头等大事。”

    35、从这个复杂的世界中找到解决办法,可以分为四个步骤:确定目标,找到最有效的方法,发现适用于这个方法的新技术,同时最聪明地利用现有的技术,不管它是复杂的药物,还是最简单的蚊帐。

    36、除非你能够让人们看到或者感受到行动的影响力,否则你无法让人们激动。

    37、网络的神奇之处,不仅仅是它缩短了物理距离,使得天涯若比邻。它还极大地增加了怀有共同想法的人们聚集在一起的机会,我们可以为了解决同一个问题,一起共同工作。

    38、不要让这个世界的复杂性阻碍你前进。要成为一个行动主义者。将解决人类的不平等视为己任。它将成为你生命中最重要的经历之一。

    39、微软离破产永远只有18个月。

    40、当有人为生计而发愁时,他往往能吃更多的苦,做到他以前不能做到的事,逆境中的人更能发挥他的潜能而成就一番事业,所以永远不要小看逆境中的人。

    41、人们所认识的是成功者经历了更多的失败,只是他们从失败中站起来并继续向前。

    42、善待你所厌恶的人,由于说不定哪一天你就会为这样的一个人工作。

    43、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才,尤其是需要聪明的人才。

    44、把我们顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司。

    45、大成功靠团队,小成功靠个人。

    46、行孝不能等。

    47、多想一下竞争对手。

    48、有些人总把别人的成功都归功于运气,自己的失败就说是运气不好。今天的成绩是你过去努力的结果,如果你对今天的成绩不满意,说明你过去的努力不够,如果你今天只是抱怨而不采取行动,那留给明天的还是抱怨!如果你越消极,那你就离成功就越远,所以永远不要有消极的思想。

    49、我觉得,如果你有想法,要化不可能为现实,这条道路可能比较漫长,但是你可以找到你的伙伴或者几个朋友互相鼓励完成这个漫漫征途。你可以设立自己的小圈子,你们的俱乐部等等,制定出一些可行的步骤,保证你每一天都在朝梦想前进。

    50、我觉得进入金融领域也好,进入其他领域也好,都有很多的机会,有很多可以挖掘的地方。我知道很多人进入金融领域是因为获得薪水很高,但是我想说的是你在金融领域获得的成就感可能不如在信息技术领域写一个程序,或者在医学领域发明一个疫苗带给你的成就感。我们有很多的工作要做,我们要做的也许就是有真正的创新。然后你的创新能够造福于更多的人。

    51、我离开哈佛的时候,根本没有意识到这个世界是多么的不平等。人类在健康、财富和机遇上的不平等大得可怕,它们使得无数的人们被迫生活在绝望之中。我在哈佛学到了很多经济学和政治学的新思想。我也了解了很多科学上的新进展。但是,人类最大的进步并不来自于这些发现,而是来自于那些有助于减少人类不平等的发现。不管通过何种手段,民主制度、健全的 公共教育体系、高质量的医疗保健、还是广泛的经济机会,减少不平等始终是人类最大的成就。

    52、如果我们能够找到这样一种方法,既可以帮到穷人,又可以为商人带来利润,为政治家带来选票,那么我们就找到了一种减少世界性不平等的可持续的发展道路。这个任务是无限的。它不可能被完全完成,但是任何自觉地解决这个问题的尝试,都将会改变这个世界。

    53、我相信,问题不是我们不在乎,而是我们不知道怎么做。此刻在这个院子里的所有人,生命中总有这样或那样的时刻,目睹人类的悲剧,感到万分伤心。但是我们什么也没做,并非我们无动于衷,而是因为我们不知道做什么和怎么做。如果我们知道如何做是有效的,那么我们就 会采取行动。

    54、同这个时代的期望一样,我也要向今天各位毕业的同学提出一个忠告:你们要选择一个问题,一个复杂的问题,一个有关于人类深刻的不平等的问题,然后你们要变成这个问题的专家。如果你们能够使得这个问题成为你们职业的核心,那么你们就会非常杰出。但是,你们不必一定要去做那些大事。每个星期只用几个小时,你就可以通过互联网得到信息,找到志同道合的朋友,发现困难所在, 找到解决它们的途径。

    55、用特长致富,用知识武装头脑。每个人都有知识和特长,乞丐也一样,只是你自己没发现而已。

    56、我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。想要成功,你还必须要知道该如何做出明智的抉择,以及拥有更宽广的思考力。

    57、在公关方面,史蒂夫·乔布斯是这个行业最成功的人士。但是,他是通过说别人如何如何糟糕才做到这一点的。

    58、年轻人欠缺经验,但请不要忘记:年轻是你最大的本钱。不要怕犯错,也不要畏惧挑战,你应该坚持到底,在出人头地的过程中努力再努力。

    59、高中刚毕业你不会一年挣4万美元,你不会成为一个公司的副总裁,并拥有一部装有电话的汽车,直到你将此职位和汽车电话都挣到手。

    60、公平不是总存在的,在生活学习的各个方面总有一些不能如意的地方。但只要适应它,并坚持到底,总能收到意想不到的成效。

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  • 为什么我要把公司做成扁平型

    我一直在保持公司组织结构上层级体系的最小化。当有一个员工说出“晋升我吧”,我不得不重新评估公司的组织结构。

    几个月前,公司里发生了一些奇怪的事情:我们放弃了一个员工。这种事情在我创办的37signals这家芝加哥软件公司里并不常见。在过去的11年里,我们仅损失了5个人——其中还有个人在离开了7年后又回来了。

    但这里真正奇怪的事情是这位员工和我一起决定在此时辞去的原因。问题出自志向抱负上——不是缺乏,而是过剩,我们无法接受。

    她在我们的客户服务部已经做了差不多3年,工作一直很优秀。她聪明,主动积极,工作有效率,从未出过问题。现在,她希望获得管理职务、一个新的头衔,作为她这种表现的奖赏。这不是薪水待遇方面的问题。

    爬楼梯

    你可能感到奇怪,这种事情怎么会成为了一个问题。毕竟,哪一个公司老板不想让自己的公司里多些希望能多承担更多工作的有积极性的员工呢?事实上,很多公司都经常的想办法多发明一些职位、职责、工作头衔,来留住他们的最有抱负的员工。

    然而,在 37signals,我们对志向抱负有不同的立场。我们对那种、我认为是“垂直型”发展的志向报复并不多感兴趣—— 那是我们最常见的职业发展轨迹——一个员工从入职开始向上爬梯子,在多年的工作中从新员工爬上经理职务,爬到副总裁。相反,我们推崇“水平型”的志向发展方向——在这种情况下,当员工喜欢他们所做的工作时,我们会鼓励他深入研究,扩展他的知识面,让他在这方面越来越强。我们一直在努力招到一些渴望成为技术高手的人,也就是那些希望成为大师级设计师的设计人员,想精通编程技术而不是管理工作的开发人员。

    相对于给予更高的管理职位作为奖赏——这样通常会把这些人从他们实际擅长的工作岗位上移走——我们奖赏跟他们的工作相关的东西。我们同时会提供高于市场水平的薪水和丰富的福利,包括夏天每周4天工作日,假期想休多少天都可以(当然,要有理由),在他们正在做的项目上给予他们充分的自主决策权。

    这种策略我们使用了多年,效果很好。但最近,因为我们招入了更多的人,这种模式开始显现不适应的迹象。我们现在是26个人。就像很多企业家都知道的,一旦你的公司达到一定规模,以前你不会太注意的事情现在就变得不可忽视了。在我们公司现在这种情况里,诸如”部门”,“经理”,“头衔”的人力资源术语开始平凡的出现了。

    除了要保持小规模,37signals一直在保持一个扁平型的组织结构。事实上,扁平化是我们的一个核心理念。我们有8个开发人员,但我们没有首席技术师。我们有5个设计人员,但我们没有创意总监。我们的客户支持团队里有5个人,但没有客户支持经理。而且因为我们没有市场部,我们没有首席营销主管。

    即使我们规模扩大了,我们仍然维持着一个干瘪的组织结构。我们没有任何空间留给没有实际工作的人。在37signal的每个人几乎都跟我们产品的某些东西有直接的关系。从编写员编写和更新支持文档,到设计人员设计用户界面,到程序员给使用用户开发代码,他们都在尽自己的职责,我们没有一个拿着薪水只是去告诉别人去做什么的议院议员。

    我们曾做过实验,把一部分人提升到管理层。在某些方面,这样做有好处;但另外一些方面,这样有问题。其中我们发现的一个问题就是,让团队自己管理自己通常比让团队受另外一个人管理要好。所以,当组织需要建设的时候,我们通常让他们自己去处理。

    例如,当我们还是只有3个人在客户服务处的时候,我们招募了一个人去管理这个团队。这个人的职责是审查每个人的工作表现,注意他们的语气,确保我们的客户能得到迅速和正确的回复,并和我们的开发人员交流,让他们知道客户的需求,评估我们整个支持的执行效果。他也许可以投入到客服工作中,解决一些客户问题。但他的主要职责是退出前线、改进整个部门的工作。

    效果不好。这并不是对某个经理的问责(他是个很棒的家伙,知道如何去管理一个部门,我们希望他能找到其它合适的工作)。关键问题不是谁在这个角色职位上;这个角色职位本身是没必要的。因为我们希望这个部门能够成长,所以我们就以为适当的调整现有组织机构是个好主意。毕竟,谁都知道,当你增加人手时,你就扩大了组织。

    我们从这件事情中学的的教训是,增加一个专职经理、创造出上下级关系并不是建设你的组织的唯一途径。相反,我们决定让这个团队完全的自主管理自己。仍然会有一个团队领导,但这个角色是在整个团队人员中每周轮流轮换的。每周,新团队领导会勾勒出这周的议事日程,把问题和完成的任务写成报告,进入第一线来解决跟客户交流中遇到的各种问题。

    我喜欢这种安排的一个原因是,它解决了常见的非常有害的管理者和劳动者之间的冲突,在这样的安排中,两种角色的人都能体验到对方角色的状况。你会发现公司中的很多冲突都是因为对相互的职务不了解产生的。因为这种每周的轮流管理,每个人都更能体谅其他人的处境。当你知道你很快就会被管理时,你就会更注意你的管理工作了。这让我想起一句最喜欢的名言、哲学家John Rawls说的:“最公平的规则是让那些不知道自己该有多大权利的人都同意的规则。(The fairest rules are those to which everyone would agree if they did not know how much power they would have.)”我们的客户支持工作上了一个新台阶,我们的客户比以前更满意了。我们对比了以前和现在的不同,我们知道现在是对的。

    对客服服务团队的工作表现的观察,使我想到了横向激励而不是竖向激励会使每个人都受益。把有志向的人往上层推实际上是阻挡了团队里其他有能力的人。当有三、四个人都有管理能力(按传统的说法),如果只晋升其中的一位,团队气氛就会陷入困境。我们更喜欢一个所有人都能融洽相处的环境,让每个人都能有机会在横向上自豪的完全的发展。

    最后我要说的是,当一个员工离开时大家都很不高兴。但作为一个公司老板,我必须去考虑公司的长远发展。只是因为他或她具有超出了现有的职位的能力就让其升上管理职位,这理由还不够充分。增设管理职位对于一个扁平型的公司来说实际是宣判了公司文化向等级制度的妥协。目前我们绝对没有这样的想法。我希望永远都不会有。

    跟很多故事一样,我们的故事也有了一个完美的结局。我们的这位走掉的员工没有找到合适的工作——她创办了自己的公司。她管理整个公司,忙得不亦乐乎。我们还给她提了建议、帮助宣传她的新业务。对任何人来说这都是一个绝对正确的发展方向。

    Jason-Fried
    本文作者Jason Fried是37signals这个芝加哥软件公司的创始人之一,他也是《Rework》(中文版《重来》)这本书的合著者。

    来源:http://www.aqee.net/2011/04/12/jason-fried-why-i-run-a-flat-company/

     

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  • 麦肯锡:将员工福利与人才管理相结合

    大多数公司都将福利看作是一项运营成本。我们认为,应将福利视为一种竞争武器。

    目前,随着美国医疗保健费用的不断攀升,企业一方面要减少不断上升的员工福利成本,另一方面又要吸引并留住最优秀的人才,可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”,力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平,并为此花费了数十亿美元的资金。然而,这种福利水平往往既不能反映员工的选择,也不符合企业的发展目标。

    不过,有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%到20%,保持甚至提高员工的满意度,同时将这些支出与企业的目标,尤其是人才投资更为紧密地联系在一起,以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言,人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增:从1995年到2005年,每位员工创造的利润从35000美元跃升至83000美元,而员工数量增加了一倍以上1。在这项支出中,福利开支占据了绝大部分:美国企业每年在员工身上的投资达2万亿美元。但是,尽管福利开支,尤其是医疗保险成本不断攀升,这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支。

    福利并不只是一项运营成本那样简单,但很多管理人员并未意识到这一点。在许多企业中,都是由首席财务官下达每年的福利成本目标,再交由人力资源部门加以实施。最终,业务部门主管只会看到福利开支不断增加,但看不到相应的回报。

    我们建议采用一种更为主动的方式:雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案;一些领先的企业已经在实行这种模式。如今,企业在推出新产品和服务之前,往往会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似,企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体,再按照员工的需求定制福利待遇,并加以推行。如果将这种做法连续推行几年,并根据投资回报 (ROI) 目标不断加以调整,将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬,同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的成本,从而实现日益重要的人才投资目标。

    视员工为客户

    当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时,员工往往会表现出担忧和惶恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度,同时,采用市场调研的方法来了解员工队伍并对其加以细分,再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况。企业在改进福利政策时,应该使用调研所揭示的员工重视的主题,对福利调整措施进行“品牌”立意来。接下来,企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体,积极解决那些反对调整的员工所关心的问题,同时,强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处。

    这些工作也应该像企业推出新产品时那样,采取营销宣传的形式,着重强调政策调整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新闻稿,均应以简洁明了的语言,说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进。这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对的方面,同时列举大多数员工所支持的积极方面,从而对政策调整加以综合说明。此外,还应设立一条福利“热线”,通过电话和(或)网站,让员工有机会提出问题并倾诉担忧。这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈,及时发现问题,并有效地加以解决。

    在设有工会的企业中,这种方式就尤其重要。例如,一家工会组织程度较高的制造商以“让您更好地管理自身的健康”为主题,通过新设立的护士热线和得到改善的预防性医疗保险,来宣传企业的福利政策。企业的这种宣传活动,对于企业内大多数更为看重广泛的医疗保健服务的员工十分具有吸引力。由于了解到工会中最大的成员群体更看重实得工资,而并不太关心福利待遇是否丰富,因此,企业的领导层在与工会组织进行磋商时,可以强调福利成本的攀升将增加提高工资的难度。

    上述原则也适用于未设立工会的企业。例如,一家大型运输公司推出了一项计划,旨在每年使成本降低1亿美元以上,为此每年需要将福利开支减少10%到15%。该计划的一项内容就是大幅削减退休福利,这令员工群情激愤。对员工态度的调查表明,尽管这一举措非常不受欢迎,但员工对整体福利政策了解得越多,就会愈发满意。此外,调查还表明,大多数员工并没有意识到该福利政策覆盖面非常广泛并具有丰富的内容。该公司利用这些深入见解,计划举行一次大型宣讲活动,使未组织工会的员工队伍认清该福利政策的各种优点。此外,该公司还增加了几项成本较低的福利,以此平衡取消其他福利项目所带来的影响,从而在整体上节省了资金,并最大限度地缓解了员工的不满情绪。

    福利待遇不仅应对内推广,对外也应当进行宣传。对于那些在社区中较为活跃的公司,若福利政策调整处理得当,将有助于奠定或增强其作为首选雇主的地位。而处理不当,则可能触怒当地的激进分子和立法机构。

    从投资回报看福利政策

    企业应将福利视为对员工的一种投资,其目的是激发员工队伍的工作热情,进而实现甚至超过企业的发展目标。那些按照这种方式定义福利,而不是将其视为一项运营成本的企业,将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞争优势。

    为制定有效的福利战略,需要首席执行官、企业高管甚至董事会共同确定福利开支的投资回报目标。这些目标因公司而异,但一般都包括员工的生产效率与福利、人才管理、社区认知、工会关系和成本等若干要素。

    从严格意义上说明福利投资与回报之间的因果关系并非易事,且通常无法做到:二者之间牵扯到很多可变因素,而且回报远远滞后于支出。最近对雇主的一项调查表明,对福利的投资回报进行某种定量的评估,总比没有评估好得多,而这正是大多数公司的现行标准所缺乏的2。

    例如,这种指标和目标有助于企业评估其福利投资多年来的总体效果。员工满意度可通过年度调查加以考量。同样,管理层也可以制定生产效率和员工挽留方面的目标,前者如每位员工因健康状况不佳而缺勤的天数,后者如重要员工团队的更替比率等。

    与福利指标一样,企业还得重新审定评测基准。例如,一家大型工业企业对评测基准的方法提高了成本,降低了工会员工的工资增长速度,降低了员工的满意度和工作热情,尽管该企业的福利水平实际高于市场的平均福利水平。在认识到问题所在后,企业高管为福利投资制定了更为清晰的目标:支持并奖励效率。该企业的高管还与工会领导开展对话,指出企业的总体薪酬在利润中所占的比重比较稳定,随着时间的推移,如果福利成本不断攀升,工资水平将相应地降低。在此之前,工会领导并不明白这场零和游戏的特征,也不清楚它与企业利润水平的相关联系。通过这些讨论,工会更好地理解了企业发展的制约因素及其目标,更清楚地了解了工会成员的选择偏好,并明白了以前的谈判为何没有给工会、工会会员和公司带来最佳结果的原因。现在的福利政策综合考虑了上述因素,使各方都获益:降低了成本,改善了劳资关系,提高了生产效率。

    另一家生产消费品和工业产品的企业在审视自身的福利政策时,也发现了生产效率问题。管理人员注意到,目前企业为因病而短期缺勤的员工支付工资的做法,似乎削弱了某些受益人复工的积极性,因而,降低了生产效率。研究还表明,当公司削减其处方药福利时,不仅会降低员工队伍的满意度也会降低生产效率:削减后的处方药福利由于不能满足需要,那些患有慢性疾病的员工将会降低坚持按药物服用方法服药的积极性,症状恶化和缺勤情况将接踵而至。通过取消带薪病假等不太受员工重视的福利,同时提升处方药等为员工所看重的福利项目,该公司不但显著提高了员工的满意度,而且降低了自身的成本。

    多年规划

    利用前面这些有用的信息,企业可以为自身的福利政策制定清晰的目标,预测员工可能需要的福利项目,并为实施相关的战略制定多年规划。而与此相反,大多数企业都奉行逐年“攀比”的做法,使薪酬从较为灵活的工资,逐渐转向灵活性较差的福利,结果是,雇主更难奖励有突出表现的员工。鉴于吸引和留住顶级人才的重要性与日俱增,对上述问题应给与更多重视。

    具体的多年战略应取决于公司的发展主次、财务状况、劳资关系,以及公司在雇佣对象中的声誉。鉴于医疗福利的公开注册周期为一年,这种多年计划一般为期三年,并逐年增大调整幅度。每年节省的资金通常会在第二年末全部实现。

    这种分阶段的多年计划之所以理想,还有其他一些原因。例如,一家大型包装物品公司即将引入一项福利计划,让员工在财务和决策方面承担更大的责任。该公司意识到,这些变化可能会引起员工不满,因为调查表明,员工都不愿承担风险,且对医疗保险知之甚少。因此,该公司决定分阶段进行调整,以便员工有时间了解更多信息。此过程的第一阶段只需要进行相对较小的调整,比如,引入免赔条件更高但有财务激励手段的医保计划,以提高吸引力。随着员工逐渐习惯于自主做出医疗保险决策,该公司认为,应该可以推行更实质性的调整,比如,推出健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户。

    如今,人才已成为许多公司最重要的资产,福利则为吸引、激发和奖励人才提供了大量尚未充分利用的机会。通过在人力资源部门采用新出现的最佳实践,企业不仅可以以较低的成本激发员工的工作热情,还能以更高的效率朝着自身的目标迈进。
    作者简介:

    James Kalamas是麦肯锡旧金山分公司董事;Paul Mango是麦肯锡匹兹堡分公司资深董事;Drew Ungerman是麦肯锡达拉斯分公司董事。

    作者谨向为本文做出贡献的同事 Gene Kuo 致谢。

    注释:

    1Lowell L. Bryan 和 Claudia I. Joyce 合写的“通过组织设计制定更好的战略”,《麦肯锡季刊》,2007年5月。

    2请参见“麦肯锡调查:企业高管对员工福利的看法”,《麦肯锡季刊》,2006年6月。

    来源:麦肯锡季刊

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  • 乔布斯的10大管理诫律

    乔布斯最天才的地方在于他对创作过程的管理,最近《新闻周刊》旗下的《每日野兽(The Daily Beast)》整理出了一张很有意思的信息图,从10个方面体现出了乔布斯的管理绝招。当然,笔者觉得这些管理方法并不一定适用于每一名领导,大家可以有 选择性的学习。

    追求完美(Go for perfect)

    乔布斯十分注重细节,在首款 iPod 发布前夜,苹果的员工熬了一整夜更换耳机街头,因为乔布斯觉得插进去的响声不够给力。

    器重专家(Tap the experts)

    乔布斯聘请了架构设计师 I.M.Pei 专门设计 Next 的 Logo,并且在苹果的零售链发布之前将 Gap 的 Micey Drexler 请进了苹果的董事会。

    敢于残忍(Be ruthless)

    乔布斯对他砍掉的和发布的产品都感到自豪,他曾做了很大的努力要复制一个 Palm Pilot,但当他意识到手机将会让PDA黯然失色的时候,直接就将计划砍掉了。这件事之后也让他手下的工程师得到解放,一心研究 iPod。

    避免焦点小组(Shun focus groups)

    乔布斯的一个名言是:人们压根不知道到底想要什么,直到你将产品放到他们眼前。所以他经常作为一个单人焦点小组,把产品原型带回家并测试数月。

    不断研究学习(Never stop studying)

    在给苹果设计最初的手册时, 他仔细的研究了索尼的手册所使用的字体、排版、以及纸张重量。在设计第一台 Mac 的外壳时,他又不断的在苹果的停车场徘徊研究德国和意大利轿车的车身设计。

    极简主义(Simplify)

    乔布斯的设计理念之一就是不断简化,他曾让设计师们将iPod早期原型机上的所有按钮都去掉,包括开关按钮。设计师相当郁闷,但也正是这种理念,在 iPod 上开发出了标志性的滚轮来替代按钮。

    守住你的秘密(Keep your secrets)

    在苹果没有人会随便说话,一切都以有必要知道为前提,所以公司也被分成了多个独立的单元。这种保密措施也让人们对乔布斯展示的令人惊奇的产品有着狂 热的兴趣。而结果也往往就是其产品会上各大媒体的头条。

    保持小的团队(Keep teams small)

    最初的 Macintosh 电脑团队刚好100人,不多也不少。如果雇佣了101个人,那么就意味着有一个人会从房间里被踢出去。乔布斯也相信他只能记住100个人的名字。

    多奖励少惩罚(Use more carrot than stick)

    乔布斯很凶,但他的魅力却是他拥有强大的带动力。他的热忱是最初Mac团队每周工作超过90小时、连续三年将机器做到“疯狂的卓越”的主要原因。

    极端的原型概念(Prototype to the extreme)

    乔布斯所做的一切都十分注重原型,不管是硬件、软件、甚至是苹果的零售店都是如此。架构师和设计师花费了一整年时间在苹果总部附近的一个秘密的大仓 库里打造了一个零售店原型,只为让乔布斯撕掉设计图纸然后重新画一次。

     

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  • 我的上司乔布斯教给我的8堂管理课

    史蒂夫·乔布斯影响了无数人,这其中包括前苹果工程师,Posterous创始人Sachin Agarwal。在他看来,乔布斯教给了他如何在一家百亿美元的大公司中建立创业文化,以及如何建立一个应该由工程师说了算而不是由经理说了算的环境。让我们来看看他从乔布斯学到的8堂管理课。

    1. 一家科技公司应该由工程师而非经理主导
    A tech company should be run by engineers, not managers
    苹果并没有过多地进行产品管理,大部分项目组规模都不大,而且他们都是由工程师驱动的。最重要的是,大多数经理都是工程师,而非纯粹意义上的产品经理或者由MBA充当。这意味着监管项目的人懂得技术,清楚项目的需要,并能真正参与到团队中。

    2. 建立起经理和员工之间的相互尊重
    Build a culture of respect between managers and employees
    由于大部分经理有着很强的工程背景,产品经理与程序员之间没有很多公司中存在的彼此看对方不顺眼的情况,而且二者之间存在着许多相互尊重,这对于苹果小而紧密的项目团队来说至关重要,也是苹果成功拼图上的关键一块。

    3. 给予员工自由,让他们改进产品
    Give employees the freedom to own and improve the products
    在苹果,如果员工使用产品当中发现一个困扰他们的问题,他们有权直接动手修复它,而无需官僚的打报告等待批准。
    在苹果,所有的项目都是由长期目标驱动,但最好的东西往往来自于工程师们的自发奉献。

    4. 激励你的员工成长
    Challenge your employees to grow
    经理们往往会给下属略超出他们的能力、具有挑战性的任务,但员工往往能从中获益匪浅。在挖掘员工潜力、激励员工成长方面,苹果做得相当到位,能给予他们所需要的技能,与公司一起成长。

    5. 最后期限至关重要
    Deadlines are crucial
    在苹果对最后期限的要求非常严格,而他们总是能在最后期限前完成任务。Agarwal称,“至于质量方面,我在苹果学到的东西是,我们不能将没有达到‘苹果水准’的东西推向市场,这意味着我们有时候要砍掉一些在最后期限前无法完成的东西,坚持最后期限,并逐步改善。”

    这或许就是苹果的妥协文化的根源。

    6. 不要和你的竞争对手搞扩军备战
    Don't play the
    苹果从不会和竞争对手搞扩军备战,他们更多地专注于自身产品的目标,而不是拿自己和竞争对手相比。苹果从未试图在同一水平上超越他们,而是在更高的水平上做自己的事情。这一使命已经深植于苹果的企业文化中,所以苹果的员工不会专注于竞争对手在做什么,而是以创新为导向,拿出产品,挑战现状。

    7. 雇佣那些痴迷于你的产品的人
    Hire people who are insanely passionate about your product
    苹果员工首先是苹果的粉丝,这让他们的工作更加具有积极主动。

    是否对公司、产品具有热情,是否对整体风格和使命认同,这是苹果招聘过程中考虑的重要因素。苹果员工通常会热爱自己的产品,并会为之不断努力。

    8. 在工作和生活中平衡
    It's important to emphasize work/life balance

    苹果强调工作与生活的平衡。苹果的理念是,你努力工作的目的是为了能够更好地享受自己的生活。因此苹果会为员工提供优良的健康服务,慷慨的圣诞节和感恩节假期和优良的办公环境。苹果的格言是:“努力工作,享受生活。”

    总结:哪怕你已经成为一家大公司,也还要保持创业文化

    You should maintain that startup culture, even when you're a big company

    苹果的成功之处在于,它是一家巨大的创业公司。

    没有官僚主义,以工程师为中心的文化,强调员工的热情与忠诚,这家大公司一直保持了创业初期的公司文化。这也正是苹果为什么取得如此巨大成功的秘诀。

    Via BI

    来源:雷锋网

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  • 战略:真实性检验

    战略和分析是分不开的。在我过去十几年的代理商生涯中,我有幸和很多非常棒的战略师们共同工作过。与来自不同背景的人工作是非常有价值的经历。团队协作非常好。

    然而,有时当人们告诉我他们在制定战略的时候,我感到有些困惑。我见过很多精彩的、充满漂亮的图表和很大的文字的“战略”演讲。听过这些“战略”的每个人都非常激动,但是之后却没什么实际行动发生。

    “战略”似乎是一个很漂亮的词语,可以用来让人觉得你提供的东西非常聪明。然而,这个词常常被很多并不清楚其含义的人误用。

    例如,有一次我们参加一个大型客户项目的比稿。我们的区域战略负责人提供了几页PPT,解释了“我们想要人们谈些什么”,然后他以一个很大的标语结尾,大概内容是“准备好迎接精彩的绩效”。这一标语听起来非常棒,但是标语只是一个创意,而不是一个战略。真正的问题是:你怎么样才能把一个标语转化为实际行动计划,来让人们谈论某件事情?

    还有一次,我与另一个创意代理商公司参加了一个跨国B2B化学公司的比稿。其在中国的社交媒体战略是在人人网上创建粉丝页面。这可能是一个有效的B2C的战略。而且在一些情况下这个B2C战略会很有效。然而,对于B2B公司的目标受众,如采购经理,让他们去访问人人网然后变成一个知名化学公司的粉丝?就算他们真的这么做了,这样的战略能对公司带来什么影响?

    有时,当我看到这样的创意被当做战略来进行比稿时,我承认我忍不住想偷笑。

    优秀的战略师和优秀的演讲者的区别是什么?你如何辨别一个提议的战略是有效还是无效?

    我通常先设置一些重要定义:

    • 目标 – 你想要达到什么?
    • 战略 – 你打算如何实现目标?
    • 战术 – 你会采用哪些行动、工具和手段?

    制定战略就像是修建公路。目标是你想要到达的终点。战略是你的方向指引,告诉你从你的起点如何到达终点。战术是你乘坐的交通工具,或者,在这里,是一些能够带你到终点的活动。尽管这听起来很简单,很多人还是经常把战术和战略混淆起来。

    除了合理地制定战略以外,战略本身也必须与消费者洞察、实际行动和商业影响关联起来。

    下面这三个基本问题,是我在讨论战略时经常问到的:

    • 你的战略是基于什么的?你使用的是什么数据、信息、或消费者洞察来制定战略?
    • 你能把战略转化为可执行的战术计划么?
    • 你的战略能带来什么商业影响?

    尽管在一开始这些问题不一定能够有完美的答案,但这些问题还是应该被问的,而且,答案应该被系统阐述,从而确保策略能够为业务带来价值。

    归根结底,有效的战略和无效的战略之间的关键区别,在于其对投入产出比的影响,而不是PowerPoint演示。有效的战略应该包含责任和义务。除此之外,还必须能够测量。辨别重要指标,设立正确的关键绩效指标(KPI),来测量投入产出比和商业目标,是制定有效战略的关键。与此相反,我见过的在制定策略中犯的最大错误,是设置了错误的KPI。设置错误的KPI将会导致无效的策略。

    当然,在当今瞬息万变的商业世界中,还有很多需要做的事情来进一步优化战略并改善绩效。然而,我们总是应该从基本做起。

    因为一张图片胜过千言万语,我借用了我曾经一起工作过的、最优秀的战略师之一Jim Speelmon的图表。(他和我曾经在上个月一起举行了一场数字研讨会)

    这个图表总结了本文中提到的要点。它显示出,当你在制定战略时,你必须从目标受众和商业目标开始。然后,你制定战略,来给你的目标受众以理由(如为什么要“买你试图卖给他们的东西”),并相应规划他们的相关活动。牢记重要指标、目标和方向也是非常重要的,这样,KPI和重要指标将会相应设置。

    这个图表是一个非常好的真实性检验工具,以确保战略制定的方向正确——引导你的业务沿着你想要经过的道路进行,从而最终抵达目的地。

    作者:Joni Ngai | 译者:Leon Zhang,数字营销宝典 DigiMarketing.cn
    原文地址:http://www.clickz.asia/3825/strategy_the_reality_check
    (版权归原作者所有,转载请保留原文和译文出处。本翻译得到了原文作者的许可)

     

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